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传统B2B企业转型难?掌握“嫁接式”创新理念一键搞定

动物的新陈代谢是事物发展变化的客观规律。管理企业也是一样,只有把握了时代、产业、行业发展的脉搏,针对市场需求顺势而为,就会形成一种企业特有的商业模式、管理特色和企业文化。但是外部环境总是在不断改变中,企业也需要跟随外部环境的变化不断做出调整,小到产品定位、营销方式、组织结构、管理体系,大到商业模式,否则企业的发展就会逐渐变得困难甚至被淘汰。当今社会,科技的进步、商业理念和模式的发展越来越快,几乎是一年一个样,对传统企业的转型变革提出了更高的要求。但一般情况下,很多企业往往对环境的变化往往都是不敏感的,一直沉浸在过去成绩的温床里,吃老本;对新生事物不敏感,从想不到、看不起、学不会、赶不上到最后自己的遭淘汰。

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时代不断进步,科技飞速发展,新的商业模式层出不穷。就拿互联网来说,近几年来互联网企业不断发展,在各个行业攻城略地,颠覆了旧时的稳定格局。各行业的传统巨头在遭遇“野蛮人”入侵形势危急之时,也开始利用互联网技术武装自己、奋起反击,但真正成功转型的人却少之又少。

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传统企业转型真的这么难吗?这时不禁想起多年前听说的一个故事:一位老农种了几十亩桃园,起初几年桃子市场需求大,产销状况良好,日子过的风风火火。不知从何时起,市场上桃子的供应越来越多,价格一落千丈,而柑橘的市场需求不断增加,行情很好。老农面临两难的抉择,继续维持着桃园的经营一年比一年困难,把桃树砍掉重新种植柑橘不但需要投入很大成本,柑橘挂果也还需要等几年时间,而且柑橘挂果时的行情如何变化也是未知数。后来,老农用嫁接的方法解决了困境。在桃园中嫁接柑橘,让桃树上长出柑橘,而且随着市场行情的变化,在桃树上嫁接不同的水果,最多时一颗桃树上可结出15种不同的水果。

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传统B2B企业的互联网转型也可借鉴农业种植的嫁接工艺。传统B2B企业的存量业务无论是业务模式、组织结构、企业管理,还是各层干部员工的意识思维,都会相对固化。而环境变化日新月异,形成不转型等死、搞转型找死的尴尬局面。但存量业务通过多年的发展和积淀,在行业领域中有一定的地位、资源优势、品牌影响力,就像砧木一样根系发达,可很好地输送养分。公司可以独立培育一块与存量业务紧密相关而商业模式领先的战略创新业务,或者从资本市场收购类似的创新公司,作为接穗嫁接到原有存量业务上。二者紧密结合而又相对独立,存量业务在原有模式下正常运行的同时,不断给战略创新业务输送养分。采用嫁接的方式推进企业转型,不会出现变革式转型的突然死亡风险,也不会有人员结构变化等带来的高成本,而是增量变革、平滑过渡,以时间换空间。其实国家的经济体制改革也类似,上世界90年代东欧剧变以失败告终,我们的计划经济体制向市场经济体制的改革就遵从了渐进式增量改革思路,取得巨大成功。

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传统企业用嫁接的方式就一定能保证转型成功吗?当然不是,植物的嫁接也有成活率问题。但是,即使嫁接不成功,对原有业务的伤害也能控制到最小,而且一次嫁接不成功还可以很快地实施重新嫁接。那如何提高企业嫁接式转型的成功率?我们还是先来看看影响植物嫁接成活率的关键因素,从中可以学到很多值得借鉴的方法。

一、影响嫁接成活的主要因素是接穗和砧木的亲和力。所谓亲合力,就是接穗和砧木在内部组织结构上、生理和遗传上,彼此相同或相近,从而具有能互相结合在一起的能力。类比到传统企业嫁接式转型上,就是战略创新方向一定要与存量业务密切相关,所在的行业、领域不发生变化,只是商业模式上从产业链、价值链出发的重塑。如果进入到与存量业务毫不相关的崭新领域,那就不是转型了,那是转行。

二、选择生活力强的砧木和接穗可提高成活率。植物嫁接是利用植物受伤后具有愈伤的机能来进行的,接穗和砧木在连接的部位都要切开,将接穗的一部分嵌入到砧木的切口中。生活力与砧木和接穗的营养器官积累的养分有关,营养器官积累的养分越多,发育越充实则生活力就越强, 因此,在嫁接前应加强砧木的水肥管理,让其积累更多的养分,并且选择发育成熟,芽眼饱满的枝条作接穗。在传统企业的嫁接式转型时,也需要找准战略创新业务与传统业务的结合点。一般来说选择业绩相对较好、部门领导的创新意识较强的部门与战略创新部门结合试点,同时,在试点过程中应适当降低该部门的经营业绩压力,一个部门既有业绩压力还要相应公司的战略试点,那结果只有一个——以业绩为重,不会取得好的效果。另外,战略创新业务也要独立发展一段时间,自身商业模式相对定型、需要大幅扩张前期再嫁接,如果战略创新业务连业务模式还没有定型,还在探索阶段,即使得到传统业务的大力支持也起不到关键作用。

三、选择最佳的嫁接时机很重要。一般枝接宜在果树萌发前的早春进行,因为此时砧木和接穗组织充实,温度湿度等也有利于形成层的旺盛分裂,加快伤口愈合。就是说,战略创新业务象一个成形的枝条,业务模式定型、只待扩张,那就选择存量业务中市场空间大、自身份额不高的部门结合,双方结合用创新方式做市场竞争,取得竞争优势。而芽接则应选择在生长缓慢期进行,以嫁接成活,第二年春天发芽成苗为好。也就是,战略创新业务还在萌芽状态,虽然业务模式清晰,但目前还只是一个十多人的小团队,那就选择业务稳定、业务规模大的部门结合,给予战略创新业务一段时间的培育,养精蓄锐,来年将一站成功。

四、利用植物激素促愈合。接穗在嫁接前用植物激素进行处理,如用200-300PPM的萘乙酸浸泡6-8小时,能促进形成层的活动,从而促进伤口愈合提高嫁接的成活率。两个组织的融合,不但在事上有充分的结合,初期更关键的是人的层面要选择从业背景跨界的、性格外向而又亲和力的人,过程中配合制度性的交流会、团建活动等,促进融合。

五、规范技术操作。嫁接时动作要迅速,并严格按技术削好砧木和接穗,接面要平滑,使砧木和接穗的形成层紧密联接,绑扎松紧适度,并适时解绑。两个团队的融合,筹划要久、准备工作要充分,一旦决策,推进速度要快,行政命令要严格,就是要在制度上绑扎,团队融合在一起后要适时松绑,给予创新活力。

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