互联网有杠杆,实体有持续现金流

互联网有杠杆,实体有持续现金流

还是比较幸运的选择了互联网这个行业,这个行业拯救了我们 90 后。

今天给大家分享我经常去的一家杭州 Spa 店的经济模型,和老板熟悉之后,经常请教他们的 7 年发家史。

正在调研一家工作室性质的按摩店,老板是一个 79 年非常潮的 Gay,之前做酒店,

喜欢在按摩 Massage,于是自己出去开了 3 家,在杭州非常有名。

3 家门店,平均的一开始投入在 30 万 – 60 万,公寓本身可能更好的装修,

但是资金可能更贵,商场反而因为选择的是边角料商场的边角料位置,租金便宜,装修贵。

核心的一次性投入是租金、装修,然后技师的管理和寻找,要一步一步探索,最核心的还是获客。

一开始冷启动就老板作为 KOL,邀请自己的盆友们,以及盆友的盆友。

然后慢慢在大众点评常规营销,然后开始稳定营收。

营业时间12h,3个房间,平均一个客人会暂用2h,一家店单日客流量相当于上限18;

客单价,人均大约300 ,因此一个月单店流水最多也就16w上下。

去年 180 万的流水,净利润 42.7 万,净利率 23.7 %,不错的利润模型。

开按摩店的核心要义还是在于获客,而且不是新客的获客,是新客之后的老客的 LTV。

按摩这个事儿,要是迷恋上,迷恋那种非常酸爽的痛感,就一定会经常去。

因此一定要做好客人的维系,流量开拓还没有老客维护重要,这个和健身房模式简直是一模一样。

按摩有两类打法,一种就是他们这样,小而美的工作室品牌,技师要好看,

按摩的项目不必太多,客人也不必太多,因为流量兜不住。

一种就是大而全,如同有杭州足浴界海底捞的足本纪,一家单店几千万,

将近几千万的投入,然后可以同时容纳 100 个人的服务。

看起来,大而全的按摩店是一个非常重资产的投入,需要承受较大的「船大不能掉头」的风险。

而另一边,小的工作室的最大问题是,无论再怎么做流量的留存和新客获取,都只能受限于自己初期投资下去的库存。

服务库存是在每天有上限的,因此规模的上限特别明显,只能通过开分店来解决。

互联网的杠杆可能可以为线下带来一些些变量,比如超级猩猩、多抓鱼、喜茶,以及广大的加了外卖业务线的餐厅。

超级猩猩,不靠线下的点位获得主要流量,而是靠线上的用户口碑传播、自营的市场营销以及用户运营来持续让用户线下履约。

超级猩猩的好处在于选址空间被扩大,并不一定把点位的流量作为核心考虑因素,而是把自己的成本核算放在第一位,

可以选择一些偏僻的边角料商场的边角料位置,或者作为写字楼的优质供给,和物业方争取更优惠的品牌溢价折扣。

这是互联网品牌给线下带来的杠杆,这个我以后可以详细写一篇文章解剖超级猩猩。

多抓鱼,纯粹线上获客,但是仍然需要受制于踪迹履约用个仓库、供应链的支撑度。

餐厅外卖被在线开发出更多的增量,但是餐厅厨房的容量也是一个恒久不变的上限,也是一个供给库存。

又想到我们老家我爸妈开的茶馆,也是如此,我只做了一件事儿,就是把小镇里的长辈们拉一个群,疯狂发红包,告诉他们:

来我们这里打牌,每天有红包领取。

就聚合了全小镇最爱打麻将的 200 个阿姨叔叔,然后就持续运营,

然后这个群按照这个逻辑。可以很轻松的聚合 1000 个阿姨叔叔。

于是我就拥有了最大的牌客流量,然而我家茶馆只能容纳 15 张机麻,流量完全兜不满,

上午、下午、晚上,就三场,满打满算 45 张桌子,每一张桌子茶水费 20 元,最多 900 元。

这就是极限,还是觉得无甚意思,做到极致就是一个无法增长的受限于供应链库存有限的生意。

于是我才真的知道,啥是生意?

就是你轻易看得到上限,然后就不想做了。

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