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从资本、营销和用户三个维度起底瑞幸咖啡,这就是一场抱团自嗨?

瑞幸咖啡的营销背后有着深厚的资本逻辑

岁末年初,关于瑞幸咖啡这个搅局者的新闻一波接一波,持续占据着财经版面的头条。

先是去年末宣布开店2000多家同时被曝光净亏损超过8个亿,然后是新年1月战略沟通会上立下战书:2019年底总门店数超过4500家,门店数和杯数全面超过星巴克并成为中国最大的连锁咖啡品牌,再就是上市传闻和高调宣称此后纷至沓来的质疑看衰文章乃“对手”的抹黑公关。

抛开是非对错,我们可以看到一个有趣的现象:不管是实战业绩,还是经营计划,抑或是负面新闻,都可以完美地成为瑞幸咖啡的公关营销素材,在核心方针下帮助瑞幸咖啡处于优势。

而这个“方针”就是高速、大范围的吸引各方瞩目的扩张——质疑者们有人在说,和星巴克相比,瑞幸咖啡毫无企业文化可谈。而其实非也,没有明确提出来的企业文化也是文化,瑞幸咖啡在身体力行着类似于“三年超英,五年赶美”的商业信条。营销,就是它最尖锐、最先锋的武器。

集合了公关“碰瓷”星巴克、拉人气明星打广告、烧钱裂变补贴、疯狂开店造势等等一整套的营销,瑞幸在2018年生生地把一个咖啡新品牌做成了让业内外都惊诧莫名的大玩家。

已经有人指出,瑞幸咖啡的本质是互联网咖啡,最终是资本咖啡。

的确,瑞幸咖啡的营销背后有着深厚的资本逻辑,同时,资本从最初一直到最终都需要营销来为虎作伥。

瑞幸让大家记住它的崛起方式,这些都可以归结于、溯源自、落脚到“营销”二字中。但成也萧何败也萧何,并非基于产品的营销是否会反过来成为瑞幸最大的桎梏?

从资本、营销和用户三个维度起底瑞幸咖啡,这就是一场抱团自嗨?

资本咖啡的营销终结之路:资本通过上市退出vs资本退场资金链断裂

由结果来推过程,我们先说资本。

在中国,大多数成功的创业项目,从最初到最后都受着资本的裹挟,更不要说瑞幸咖啡这样的新贵。好不好喝,对于咖啡很重要,但对于瑞幸并不那么重要,对于资本更是在考虑投资与否的外缘,这也是“一谈论瑞幸咖啡就说它味道不好”并没有很高价值的原因。

资本关心的是数据、是速度。

瑞幸咖啡的数据如何?2018年开店2073家,累积消费客户量1254万,售出8968万杯,而相比于星巴克在中国经营了20多年,也仅仅有3521家直营店。这些都和大手笔的层层营销密不可分。

所以,瑞幸可以拿到融资继续做营销,甚至自己本来处于弱势的产品环节,也有了时机来修正口碑。

但这就说明瑞幸在源源不绝的资本注入后,从此进入良性循环,高枕无忧了?

资本投入重金,意味着他们期待得到的更多。资本要么获得分红,要么套现离场,谁都不会想去投一个无底洞。

而据筷玩思维(ID:kwthink)了解,2018年前9个月瑞幸卖出3670万杯咖啡,净亏损达8.57亿元;截至2018年12月31日的数据,后四个月卖了5298万杯咖啡,总亏损要更多。

想在2019年的开店速度下降低亏损,瑞幸要把实实在在的赚钱做得跟大举开店一样快速才行,否则,别说不收押金不是“ofo第二”,因烧钱太快吃不消而被资本抛弃的例子已经不用再多说。

不过,瑞幸似乎在巨额亏损8亿面前并不慌张,底气来自对烧的每一分钱的充分利用,用瑞幸首席营销官杨飞回应的话就是:“这是战略性亏损,完全符合预期”。

战略性亏损指企业为了获取将来的利益而做出的现实牺牲,理论根据是通过低价吸引用户,获得更大市场份额,最终实现规模经济,适用于新品牌进入市场的早期,或者是成熟品牌进入新的区域性市场的时机。

但是在筷玩思维看来,这种亏损是有时限的,一旦达到了某个时间阈值,战略性亏损就会变为难以逆转的亏损;另一方面,战略性亏损是有风险的,如果战略本身出现问题要调整,亏损就成了实质性亏损。

对应现实商业,京东的战略性亏损熬了11年终于盈利,但其自建仓储物流这一战略开始受到菜鸟、顺丰等的挑战,亏损就有些变味。

瑞幸咖啡的战略从目前看来是充分占据介于星巴克咖啡和速溶咖啡之间的消费人群和消费场景。这在中国是一个巨大的空间,瑞幸的用户群被调侃为“一手啃着包子,一手喝着咖啡”,而这部分消费群体对口味敏感度弱、对价格敏感度高,是最容易被补贴所吸引的,所以“战略性亏损”下的每一块钱都能换得一部分顾客,钱的确花在了刀刃上。

可是,这部分顾客对品牌的忠诚度也是极低的,有羊毛可薅就来,他们的习惯不是养成去瑞幸咖啡APP下单,而是全网搜寻哪里还有赠饮的咖啡品牌。一旦补贴减少甚至没有了,用户瞬间就会跑掉。

这就意味着,战略性亏损极大可能会一直持续下去。这就是瑞幸咖啡面临的事实危机。

用户盯着补贴在不在,不在了瞬间回头下单速溶咖啡;资本盯着补贴啥时候可以不再需要,好赶紧割韭菜获利套现离场,但看到未来不可期,自然要心里打鼓,最终结局就是资本退场、资金链断裂。

资本不放弃瑞幸的另一种路径,则是奔向一级市场的可能。瑞幸咖啡自从诞生以来就高举高打,一年后就有海外上市动向,也是佐证。资本通过瑞幸的上市来收割离场也是很不错的,也就积极支持其不断扩张。果然,据消息人士称,投资银行已开始为瑞幸咖啡准备关于港交所IPO的上市资料。

但是已经有人指出,赴港上市需要考核的不仅仅是开店数,公司是否根基稳健、能够持续盈利也是一个指标,年轻的瑞幸咖啡的底子显得过于单薄,如同共享经济、新零售、P2P等等受热钱追捧却缺乏自我造血能力领域的企业在2018年都遭遇生死危机一样,瑞幸咖啡更不能说拥有不坏金身。

从资本、营销和用户三个维度起底瑞幸咖啡,这就是一场抱团自嗨?

从投资方的组成也能看出一些问题。据筷玩思维梳理,2018年7月,瑞幸宣布完成A轮2亿美元融资,投后估值10亿美元,大钲资本、愉悦资本、新加坡政府投资公司(GIC)和君联资本参与了A轮融资;同年12月宣布获得了2亿美元B轮融资,愉悦资本、大钲资本、GIC、中金公司等均参与了融资,投后估值22亿美元。对比两次融资阵容,后一轮融资基本以老股东的加持为主。

瑞幸所谓的受资本垂青,实际上早期的启动资金来源于创始成员以及陆正耀个人借款,此后的两轮融资中,投资团队也多为神州投资方,其密切的关系中隐含着抱团自嗨的可能。如果真如传闻,瑞幸刚刚在上年12月完成2亿美元的B轮融资,眼下就急着赴港上市,难免不让人猜想其圈钱意图。

在当前资本寒冬下,二级市场的退出途径不明朗,愿意参与瑞幸B轮融资的,只有那些为了防止烂尾不得已出手的老股东,把估值翻过一倍再包装一下最后上市退出。

出山一两年就上港股,无论怎么看都像是一碗鸡血,或者,也可以归为营销素材。

资本退出的两条路都分析过后,或许瑞幸咖啡还有我们没能窥探明白的筹码,但太阳底下无鲜事,瑞幸在2019年的大步伐踏过后终将绕不过这些问题。

营销操盘手手腕的境界有差异:做出一个大项目vs做出一个大品牌

一个企业的气质,往往能够一定程度映射出企业操盘者的气质。瑞幸咖啡也不例外。

瑞幸咖啡的创始人身为神州租车的高管已经被津津乐道好多次了,最近其营销主操盘手杨飞也因为扎眼的行事风格被关注起来,并扯出了其曾经身为一家网络公关公司“口碑互动”的总经理参与了有偿删帖而被刑拘的不光彩事儿。

虽说互联网圈乃至创业圈都不大以是否吃过牢饭来论英雄,班房经历也并不能成为影响履历的绝对污点,但起码彼时彼地的大胆行事风格,还是会在接下来的工作中有所延续。

从资本、营销和用户三个维度起底瑞幸咖啡,这就是一场抱团自嗨?

和钱治亚一样,杨飞放弃神州优车转而投向瑞幸咖啡,在神州优车的操盘模式也被全盘复制到瑞幸咖啡。

神州优车“安全专车”的差异化定位以及后来的“神州买买车”新平台,“碰瓷Uber”的“Beat U”广告、吸引用户充值了共20亿的“七天收官”活动等都出自于杨飞之手,各种营销活动为神州带来了大量用户。

即使网民们发现其中套路,发声批评“Beat U”营销活动的碰瓷行业大佬给自己贴金的属性,杨飞操盘下的神州优车公关随即发出道歉,并在道歉页面中放了优惠券补偿,使用优惠的前提自然是用户先下载App,公关危机转化成了流量,倒是让当月下载量环比增长三倍。

而瑞幸咖啡碰瓷咖界大佬星巴克、将8亿亏损当成进攻炮弹的做法,正和杨飞在神州优车时如出一辙,甚至一波接一波屡试不爽,引得星巴克不得不出来应战做起了“星乐送”。

最重要的复制,还是瑞幸咖啡的营销拉新方式。新客户首单免费、介绍新客户再奖励一杯……

把本来需要花在不可知效果的广告上的钱,变为补贴发给已经确定加入进来的用户,让他们继续裂变出新的用户。注意!这里是用户而非顾客。在瑞幸咖啡门店买咖啡也都需要注册APP。

实实在在花钱拉新,比卖咖啡还重要,因为卖出的只是当下的一杯咖啡,拉来一个用户却可以随即生发出更多用户,数据表现相当好看,上线不久便交出一份亮眼的战绩。

吸纳用户的同时,开店则是另一个重要任务。在营销层面上,瑞幸咖啡强调对抗星巴克的关键数据,一方面是性价比要更高,另一方面就是开店数要赶超。一年2000多家的开店数,也和营销内容完美呼应,决不拖后腿。

将数据尽可能快的做出体量,是瑞幸咖啡不顾巨亏也要不遗余力去推进的头等大事儿。只不过,所有这些让人看到的,是一个争强好斗的团队在做一个冲击老大的项目,而非真正打磨一个优秀的、经得起时间和市场考验的品牌。

也许后期瑞幸咖啡会逐渐在品牌内涵上加码,比如最近就强调自己的咖啡豆是获奖品种,但一开始的营销手段定调和骨子里的互联网基因都是难以磨灭的。

具备优秀产品基因不一定能做大,但不具备这种基因,即使做大也难以长远。

营销的最终结果是用户取向:忠于品牌vs抛弃品牌

有观点认为,如果把星巴克比作苹果、无印良品,瑞幸在消费者眼中定位应该是小米和网易严选。与之对应的对品牌的忠实程度也可以做同量级类比。从顾客导向来看,瑞幸咖啡的情况并不乐观。

眼下的用户增长能持续多久、用户能留存多少,要看产品的持续吸引力有多大。持续吸引力,一方面来自产品本身,一方面就是优惠力度。

瑞幸咖啡一开始定调了“充五送五”、针对的是商圈白领,后续如果推翻了这种力度的优惠,恐怕流失的用户会不在少数。

或许,它也可以提供“第三空间”、提供优质外卖服务等途径扭转,但不论是星巴克还是其它新茶饮的品牌都可以在这一局轻松扳倒,何况瑞幸咖啡的店型大多是外卖店。

在营销狂奔之后,瑞幸咖啡要怎么看待、对待这些冲着“羊毛”来的用户?

目前可以看到的是,瑞幸企图在口味上扳回一局。口味的基础是原材料,瑞幸声称自己使用的都是业内高水准的原料商。手冲咖啡更为关键、更不可控的则是咖啡师。就算瑞幸把星巴克的人挖空,也不能满足未来4500多家门店的需要,全自动的咖啡机不仅比较务实,也符合瑞幸倡导的新零售咖啡的概念。

所以,仍然是从基因上,瑞幸咖啡摆脱不了机制咖啡在口味上的原始缺陷。那么,最终我们不去苛求瑞幸有多么地道香醇,瑞幸也不该拿“大师”、“专业”来给自己做注脚。过度宣传其咖啡豆的品质和聘请的咖啡师顾问,会让消费者对其产品有过度的期待,一旦失望就会形成灾难性的口碑。

还有一点值得注意,性价比必然会长期成为瑞幸咖啡的定位和依赖,瑞幸的价格大概是星巴克的2/3水平,但毛利率却远不及星巴克,毕竟在物料成本管理上星巴克已经优化了几十年。那么,如果盈亏账算不好,盈利也将变得遥遥无期,最终,资本危机就会找上门来。

从资本、营销和用户三个维度起底瑞幸咖啡,这就是一场抱团自嗨?

疯狂拉新、疯狂开店、疯狂造势,最终都是要用漂亮数据拿到钱,而资本给钱也是为了拿回更多的钱,这钱从何而来?用户。而用户又要性价比、要薅羊毛,想反从用户身上拿钱难度不小。除去性价比之外的核心壁垒又难以一时形成,最终,瑞幸咖啡就会结上一个死结。

那么,会不会有越来越多的顾客逐渐习惯并忠于瑞幸咖啡品牌的可能性?

眼下最大的咖啡消费群体是80后和90后,有研究分析这两个消费群的特点,发现他们在接受广告、对待品牌权威等方面都有着非常不同的表现。

简而言之,就是80后背负更多父辈期望、会被各种压力说服,容易接受暗示和推荐,相比之下,90后更关注内心、信息获取渠道更丰富、更自我而不在意权威。

也就是说,如果我喜欢,再贵也会慷慨解囊;如果不入我眼,再便宜也不去占。而他们相比80后,对咖啡口味的挑剔程度必然更高。

一句话总结就是:越新一代的消费者,越不好笼络。

而曾经乐于接受瑞幸咖啡的用户们也会随着另一种新的、愿意亮出“羊毛”的咖啡品牌而转移阵地。速成的品牌,扎根必不会深,靠补贴换来的用户,也终会成为一个个纸面上的数字。

从资本、营销和用户三个维度起底瑞幸咖啡,这就是一场抱团自嗨?

结语

瑞幸咖啡突然崛起的势头,特别类似曾经“三年超英,五年赶美”的大跃进,瑞幸甚至是用一两年就要占据最大的山头。

商业奇迹的诞生并不是没有可能,“野蛮人”并非没有机会进屋打劫成功,但几率毕竟很小;瑞幸咖啡赶上了星巴克“高处不胜寒”、势能走低的大势,也赶上了整个饮品行业供给侧改革、提供贵的与廉价咖啡之间一个性价比选择的机遇,时机可以说是抓的不错的。

但是,唯快不破的信条让这匹黑马已经脱缰。接盘侠击鼓传花太高频,守得云开见日出则遥遥无期。

瑞幸通过补贴和广告来“教育”市场、提升粘性,但教育的成果、能否粘住用户只有取消补贴之后才能看得出。试想没有轰炸式的营销在背后撑着,瑞幸真的难以有对抗“产品质量+空间服务+品牌附加值”下落的合力,最终从资本架起的高台上跌落,将会是大概率。

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