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运营即销售,聊一聊B端的裂变运营

裂变运营一度被神化,也一度被妖魔化,裂变也不是C端运营的专利,B端同样可以裂变,只是需要我们搞清楚“裂变”的内核是什么,文中从3个角度出发,和大家聊一聊B端的裂变运营怎么做。

运营即销售,聊一聊B端的裂变运营说起裂变很多人想到的都是微商、是病毒营销、是分销机制,这些都是属于面向C端用户的,那么面向B端用户能不能做裂变呢?

我可以肯定的答复你:“必须能!”

在聊B端如何裂变前我我们先来拆解下“裂变”这个词。“裂变”一词从是“核裂变”衍生出来的,描述的是一种剧烈的化学反应,后面在推广营销中扩展成了把东西分享出去,然后一传十,十传百,从而达到一个快速传播的效果。

随着我们认知的演化,在时间维度上,可以带来剧烈反应的裂变营销慢慢离我们远去,现在的“裂变”泛指自我驱动产生的增长。我们知道由于决策门槛的存在,B端运营在相对恒定的环境下也很难剧烈地爆发,所以下面要聊到的裂变也是围绕自驱动的增长展开。

常规的裂变有一个标准公式:裂变 = 奖品 + 海报 + 分享流程 + 种子用户,B端的裂变有也可以直接套公式来操作,但是我们常常会发现传播效果不错,但是真正的客户被淹没了,让我们转化无从下手。因为C端的决策是个点,B段的决策是个链(不确定性多),这就给 B端裂变的转化制造了门槛,下面我们进入正题,用3个思路帮你做好B端的裂变运营:

一、认同是一个圈,先找到可裂变的人

很多人都会想:C端的裂变可以在朋友圈转发,可以在媒体渠道铺展现,可以用返利驱动人对人分销,只要对用户类型定位偏差不大,找到目标用户不要太EASY;可是B端呢,要找的是某个能拍板决策的人,我怎么跟对方建立连接,增能确定把海报推给他,怎么确定是否能触动他,除了传统的电销、陌拜和关系营销,如果想通过线上的方式像C端那样裂变几乎不可能。

好吧,上面的问题确实存在,但遇到问题、解决问题不正是我们运营的本职和乐趣吗?裂变运营不可能只有上面那些已知的传统手段,我们只要扩展下思维就可以找到多种的方式:

1、拍板决策者不是唯一的关键人,甚至不一定是最关键的。

做B端业务的朋友都知道,在有竞品或替代品的条件下,B端用户的决策受很多因素影响。

比如:

我是做OA类软件渠道运营的,那B端客户的行政负责人、财务负责人、技术负责人都有可能是关键人,在高层决策前,行政负责人对需求匹配有话语权,财务负责人对性价比有话语权,技术负责人对系统接入和维护成本有话语权,他们筛选过后才轮到高层的最后的决策。

那么问题来了谁是有机会产生裂变的人?行政、技术、高层(老板)。行政和技术是最大可能同我对接的,而且必然有一个是第一负责人。

所以我们做B端运营裂变的对象不是一家企业,也不是一个行政单位,而是其中的接口人,有相对决策权并影响最终决策的接口人。

2、圈子思维可以帮助我们进入关键人的关系网

肯定有朋友会问:接触到关键人有什么方法好用?知道哪些人是关键人了,那么如何触达到他们,这里我提供两个思路给大家借鉴:

  • 进入客户关键人的圈子获得彼此认同,行业相似、职业相同必然有自己的圈子,这里的圈子包括行业社群、媒体号、职业认证渠道这些,如果只是做传播曝光的裂变,那这样就基本满足需求了;
  • 要接触到更为精准的关键人,可以通过行业峰会、应用展会以及渠道会议等聚集性的渠道,这些渠道有一定的权威性也意味着彼此的认同,这时候大多是可以看做目标客户的,而不是潜在客户,如果做一个好的策划可以借用这些渠道直接开启裂变转化;

这里聊到进入关系网并接触关键人并不是促成直接裂变,而是帮我们找到合适的裂变渠道,B端裂变和C端不同的是B端关键人不是为自己决策,所以除了渠道还要着重考虑客户关系。

3、搭建客户资源池可以声东击西,用借鸡生蛋的思路

关键的来了,下面聊一下客户资源池的搭建。

客户资源池对B端运营来说是一个长期且重要的工作,B端如果单单靠流量那是一件很痛苦的事情,要知道现在C端都在兴起私域流量的运营了,客户资源池的打造实际上就是不断扩充自己客户资源的存量,常用且有效的方法我们来分享下:

  • 声东击西,就是针对关键人客户群想办法把他们聚集起来,我们可以通过稀缺资源把的吸引力达成初期引流,比如:提供技术团队管理的精品课程,或是财务报告的30套模板,这类似于C端的运营。然后筛选沉淀并进行有针对性的运营,可以是社群运营,也可以是活动运营,目的是直接的转化和裂变种子的筛选;
  • 借鸡生蛋,这里就是借用已经有的圈子或社群,与对方进行商业合作或资源互换。由于资源池是已经有的,但不属于自己,所以借鸡生蛋最好的方式是自己也成为圈子的一部分;

上面的思路最早来自于我偶然间参加的保险团队分享,相信肯定有更好的方法或渠道在被运用,也欢迎大家联系我交流分享。

二、做裂变,需要让关键人从了解到认同

B端的需求是企业级的需求,前面我们一直强调B端客户决策的特殊性,其根本原因是成本。B端的采购决策不仅是资金成本,还关系到人员成本、时间成本。如果是一套软件服务要接入旧有的系统,还需要考虑技术成本以及后续的不确定风险。因此,B端客户的裂变可能不是即时的,而是有一个从了解到接受认同的过程。

有人要说了:类似于Zoom的云会议,阿里的云服务,Dnspod的域名服务,Mockplus的UI管理,不是可以直接裂变吗,好像并不应该考虑什么关键人认同。没错,这些都属于可以直接面向个体的垂直产品,它们或是基本功能免费、或是资金成本不高,都可以看做是C端产品来运营。

但是细心的朋友会发现,他们一直在通过C端运营手段沉淀用户,核心业务终究是机构和企业的定制化服务,必然可以应用到B端的裂变转化,这样的B端裂变就还是要回到让客户方的关键人认同。

我们举个例子来说:

Dnspod是做域名解析服务的,客户分为个人和企业,企业服务又分为基础、标准、旗舰,DNS的客户群体是相对较广的,而且Dnspo本身品牌推广做的很好,这就可以通过DNS积累客户做大客户资源池,逐渐扩展到其他增值服务裂变,但是裂变的基础是DNS服务。我们可以通过组织讲座分享、发起行业论坛等方式进行扩展业务的裂变;也可以通过对客户方关键人利益驱动进行新客的引流和转化裂变。

实际应用中方法会更多,只要抓住种子用户的关键人,设计并设置了解、认同、使用、推荐的场景和路径,那么客户一旦遇到问题就会想到你,从你这里获取解决问题的办法,这需求就自然地跑出来了。

当然其中具体的细节很多,这篇文章没有展开主要是分享思路框架,后面关于B端运营的文章中我们再拆解展开。

三、迎难而上,裂变需要懂得抓住机会

对于每一个做B端运营的人来说,成单的机会都是一点点从市场上扣回来的。运营即销售,我们面对的是不同行业、不同需求、不同类型的客户,有的行业好做,有的需求好实现,有的客户好打交道,但是机会和成长只能在不好做、不好实现、不好打交道那边获得,因为机会和问题对所有人是一样的。

客户的特殊性和差异性让B端裂变难度更大,但当你觉得事情难做的时候肯定大家都觉得有困难,大家都挑选好做的事情时,好做对每个人又都是均等的,这时候守住难的,争取把难的事情搞定就意味着更多的机会PK完胜。

朋友分享我一个案例:

某公司是做云服务产品的,同类的竞品很多,公司本身对业务的考核也存在内部竞争。在行业客户的选择上首先就存在差异,教育行业客户需求暴露的更多,也相对标准化,容易成单;医疗行业则较封闭,定制化的需求更多,实现方案相对复杂,成单不容易,交付难度也高。

D某是公司的B端运营,通过商务和客服获取的商机,针对不同渠道做了初步分析,发现教育行业的成单在行业内是相对平均分布的,而且在公司内也差不多。医疗行业则只有2家小型服务商在做类似的业务,于是他把重心放到了对医疗行业客户的开拓和转化上。

他发现:并不是医疗行业的市场小,而是原来的服务商能力水准较弱,行业内客户不敢上项目,仅仅是试水。他的迎难而上恰恰是抓住了最好的机会,吃到最丰厚的一块儿蛋糕。(对医疗行业的利润空间了解的人应该会更清楚这意味着什么)

另一点,我们都以为客户是离散的,是不相关的,尤其是B端客户。事实上客户的圈子并不大,在同行业中,谁要做什么事情,需求是否麻烦,关键人是否好打交道,系统有什么障碍,客户之间比我们更了解的清楚(他们是竞争对手)。哪怕不同行业的客户,在某个层面上互相交流的机会也不少,所以一旦选择迎难而上,所获得的的不仅仅是收益,还有口碑,而且好处会比我们想象中要大得多,大到有机会覆盖到整个行业。

小结:

与C端裂变相比,B端的裂变略显粗糙,人的因素占比更大,对人心的撬动不再是简单的模板式的工具,而是在行为上,在沟通上。当然这不是说C端的工具不能用,而是B端对格局、对人性的要求更高一些,至少工具的作用是锦上添花的多,但我相信:只要我们把资源池打造好,B端的裂变同样可以精细化,甚至有机会撬动某个垂直行业,改变它的商业模式。

这篇文章没有聊什么模型概念,也没有聊哪些具体问题要如何应对,更没有聊细节的方案实施,而是把B端裂变做为一个命题,来和大家一起探讨B端市场的几点思路,感谢!

看到这篇文章是一种缘分,能看到这里就是缘分中的缘分,感谢有你!

刀叔微信号:yanjq0407

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