判断需求的正确性——需求相对论

编辑导读:需求的正确性无法判断,但是我们可以通过衡量需求的价值对它的正确性进行预判,这就是需求相对论,它包括三个概念:相对参考系、相对价值和相对期望值,作者分别对三点展开了梳理分析,一起来看看~

判断需求的正确性——需求相对论

我们将每周使用互联网至少1小时的中国公民称之为中国网民,截至2020年3月,中国网民规模为9.04亿,较2018年底增长7508万,互联网普及率达64.5%;手机网民规模达8.97亿,网民使用手机上网的比例达99.3%。

数量足够多时,在小的个体也是一个群体,显然,我国网民的数量已经足够多了,所以,每一个看似个体的需求,背后都存在一个特殊的用户群体。

似乎所有的需求都能满足一部分用户的痛点,似乎所有的需求都是合理的,是存在必要性的,也都是应该做的。

但,产品经理不是神,产品的研发团队也不是神,我们无法满足所有人的所有期望。

微信之父张小龙曾在2019年微信公开课提到一个感叹:

“每一个大的改版都会带来很多人的不适应,特别是微信这样一个10亿用户量级的产品来说,任何一个改动都会有5亿人站出来说不满意的时候,我们就知道不能按用户的投票来决定要不要改,如果用户投票,那我们就什么都不能改了。

我们只会按照我们自己的专业判断,觉得我们应该往哪一个方向去做。”

需求是互斥的,总是在满足一部分用户的同时,伤害一部分用户,对于被伤害的用户而言,取消该需求,就是他们的需求。

有人喜欢,也就有人抵制,随着用户规模的增长,喜欢和抵制的冲突感也会越来越激烈。

如果完全站在用户的角度理解需求,服务用户的痛点,满足用户的需求,就会如张小龙所说,产品团队将什么都做不了。

所以,产品从业人员需要换一个角度去看待需求,不妨思考一下需求对产品的价值,以及,需求对产品经理的价值。

谁是总监

不想当将军的士兵不是好士兵,不想当总监的产品经理也不是一位好的产品经理。

相信每一位产品经理都有一个总监的梦,毕竟产品总监所拥有的权限和职能才能更好的掌握一款产品的发展,实现我们自己的理想。

但,怎么样才能成为产品总监呢?

这个问题不妨换一个思考角度。

假如你是CEO,你会任命什么样的产品经理作为产品总监?

“芒果好物”是一款生鲜电商APP,公司于2016年成立,产品于2017年上线,截止2020年,已经发展了5年,现在拥有500万注册用户,每个月的订单数量是150万单,每月交易额达到了3000万。

产品团队原本是五人的配置,一位产品总监,两位高级产品经理,两位普通产品经理,但是因为个人发展的因素,产品总监年初离职了,现在的产品团队仅剩4人,并且没有产品总监。

创始人决定从两位高级产品经理里,选择一位,让其担任产品总监的职务,这个岗位十分重要,在被赋予更多资源的同时,也会被给予更大的期望,同时,这个岗位带来的风险也极大,一旦总监的决策出现了错误,不仅仅会导致亏损,严重的情况,可能直接导致公司破产。

为了更慎重的做出选择,创始人将候选人入职后的重要履历记录在两份文件里,以便能更好的进行判断。

文件A

张三,高级产品经理,8年产品从业经验,2016年入职,在公司任职的时间超过4年,是元老级员工,自入职以后,经常自主加班,996是他的工作常态,在2018年,2019年的年度贡献里,获得了两次年度最勤奋奖。

现在的产品里,有很多需求都是由张三提出,也是由张三完成的,可以说张三是产品团队里最了解这款产品构造的人。

用户端的商品详情页,购物车,支付流程,订单模块等功能模块,以及后台管理系统的商品管理,订单管理,用户管理等等业务模块均是张三的作品。

文件B

李四,高级产品经理,5年产品从业经验,2019年入职,在公司任职的时间超过1年,自入职以后,只在要求加班的时候加班,极少主动加班。

现在的产品里,只有少数需求是由李四提出并完成,工作中,关于业务,关于产品内部的设计构造经常需要询问张三才能完成工作。

2019年,年底,李四设计了一个年货节,从产品到活动一手操办,整个活动持续了45天,活动期间内,产生的订单数量达到了1500万,交易额超过了4个亿。

实际上,年货节之前,产品每个月的订单数量只有60万,年货节结束以后,2020年每个月的订单数量都有150万,这个活动对产品的正面影响依然在产生效应。

你认为,芒果生鲜的创始人,最终会任命谁担任产品总监呢?

为什么会任命 “他” 担任产品总监呢?

产品经理的身价

每个行业都有一个衡量身价的核心指标,有的是以累计值来衡量身价,有的是以平均值来衡量,核心指标越高,身价也就越高。

用来衡量产品经理身价的核心指标则是“最大值”,在从业者过往经历当中,取得的最大成就。

有的产品经理只有1年产品经验,在这一年里,其所设计的产品获得了1000万用户,有的产品经理有十年产品经验,在这10年经验里,最大成就是一款50万用户规模的产品。

前者的经验远不如后者,最大成就却远胜于后者。

突出的“最大值”成就了一批年轻的产品总监,同样的,丰富的从业经验也成就了许多高级产品经理,前者是后者的leader。

对于互联网而言,产品经理是最接近商业本质的行业之一,

我们所关注的三要素,实际上,就是企业所需要关注的三要素。

  • 产品的需求,对应了企业关注的市场需求
  • 产品的成本,对应了企业支付的现金成本
  • 产品的收益,对应了企业获得的商业收益。

假设每位研发的薪资是20000元每月,一个需求需要4位研发,共同投入一周的时间,那么,该需求的实施,就意味着产品经理代表企业投入了20000元现金成本(人工成本)。

产品经理就像是CEO的代言人,代替CEO,行驶一定额度的资金使用决策权,投入一定的现金成本,实现某一个市场的需求,最终让企业获得收益。

若是需求取得的收益远远大于成本的支出,就会让企业实现盈收,有的需求甚至可以让企业的商业价值翻倍增长。

若是取得的收益远低于实际支付的成本,也就意味着会让企业产生亏损,持续的亏损则会让企业面临破产的危机。

CEO所追求的便是“最大值”,让产品被更多人使用,成为行业第一,或者垄断一个行业。

作为代言人的产品经理,也被赋予了极大的期望,能否帮助产品实现规模的激增?能否帮助产品实现行业第一?能否带领产品实现垄断优势?

与期望相呼应,证明“能”或者“不能”的,就是我们已经具备的“最大值”。

曾经做过千万用户的产品,就证明了能够将产品做到千万用户规模,曾经做过百万用户的产品,就证明了能够将产品做到百万用户规模。

曾经做过的产品,如果只是上线投入使用,数据量级停留在数千,甚至数百时,只能证明能够做产品,无法证明能将产品做成功。

尽管成功案例不具备可复制性,曾经做过千万用户规模的产品,不代表还能做出第二款千万用户规模的产品。

但相对于,只做过1万用户规模的产品而言,前者更让人信任,更愿意将自己的期望托付给他。

就像是一场赌博,CEO在下注,产品经理就是选手,市场是我们共同的敌人。

最高战绩100分的选手,总是比最高战绩10分的选手,拥有更高的获胜概率,也让下注者更安心。

产品职业后期的竞争,既不是从业时间,也不是需求数量,而是已经取得的最大值,数值越高,竞争力越强。

同时,最大值也是我们的身价,最大值越高,身价也就越高。

问题在于,如何提升自己的“最大值”,怎么样才能形成自己的成功案例。

做正确的事远胜于把事情做正确

现代管理学大师,彼得·德鲁克曾在《卓有成效的管理者》一书中指出,“做正确的事,远比正确的做事重要”。

什么意思呢?

做一个正确的需求,带来的价值,远胜于将一个需求做正确,前者是策略,后者只是执行。

用户对某件商品产生兴趣以后,即时给到一张优惠券,减少用户的思考时间,就是一个正确的需求。

第一个概念里,讲到的CST法则

T:触发用户的行为,通过行为导向元素,减少用户的思考时间,能够有效增加行为产生的概率。

前提是用户已经对某件商品产生了兴趣,也就是满足“C”(抓住感知)和“S”(强化兴趣)

不考虑用户对商品的兴趣,单纯的实现了“无漏洞,无BUG”的优惠券功能,就是将需求做正确。

用户对商品没有兴趣,甚至没有意识到商品的吸引力,即使是1折的价格,订单的转化率也会极低。

遗憾的是,大多数从业者的主要工作内容,是将需求做正确,提升的仅仅是执行的效率,做的需求数量越多,不代表价值就越高,做的需求速度越快,也不代表价值就越高。

很多经验丰富,但缺少成功案例的产品经理,也是因为过度关注“将需求做正确”,从而忽略了“做正确的需求”,导致成为了“经验丰富”的产品经理,而不是“优秀”的产品经理。

价值的提升,取决于需求是否正确,正确的需求,即使做的极慢,即使数量极少,也依然具有极高的价值。

而错误的需求,就像是“0”,“0”乘以任何数都等于“0” ,数量的增加,与速度的增加对于“0”而言,都没有意义。

决定价值的,始终是需求的正确性,只有做正确的需求,我们才能借助需求的价值,实现自我价值的增加,拥有自己的成功案例。

关键点,就在于辨识需求的正确性。

需求相对论

正确的需求,才是有价值的需求,但“正确”是一个主观概念,甲认为正确的,乙也可以认为是错误的,我们几乎无法达到关于正确的共识,也就无法有效判断需求的正确性。

幸运的是,这个观点,反过来也同样成立,即“有价值的需求,才是正确的需求。” 现在,用来衡量需求的是“价值”,而“价值”是一个足够客观的概念,高价值的需求,就是正确的需求,低价值,甚至没有价值的需求就是错误的需求。

我们可以通过衡量需求的价值,进而判断需求的正确性,所使用的方法,就是“需求相对论”。

  • A需求能带来100新增用户的需求,但是,我们无法判断A需求是高价值还是低价值。
  • B需求能带来10000新增用户的需求,我们也无法判断B需求是高价值还是低价值。

如果将两个需求进行对比,就能够得出A需求是低价值,B需求是高价值。

需求相对论的出发点就在于“采用需求的相对价值,代替需求的绝对价值,通过对比的方式,衡量需求之间的价值高低差异,进而锁定高价值的需求,过滤低价值的需求。”

构成需求相对论的三个概念就是“相对参考系”,“相对价值”,“相对期望值”。

1. 相对参考系

判断需求的正确性——需求相对论

处于不同参考系的需求,无法进行对比

处于相同参考系的需求,才能进行对比

每一个需求都存在多个参考系,分为弱点参考系,普通参考系,最优参考系。

如果产品的目标参考系相对于需求,是一个弱点参考系,该需求变应该被淘汰。

如果产品的目标参考系相对于需求,是一个最优参考系,该需求就可以进行价值高低的判断。

2. 相对价值

判断需求的正确性——需求相对论

当需求单独存在时,不具备价值高低的属性。

只有将需求与另一个需求进行对比时,才会体现出价值的高或者低。

若是没有与之对比的需求,就需要与期望值进行对比。

3. 相对期待值

判断需求的正确性——需求相对论

期望值的设定,可以帮助产品经理挖掘高价值的需求,避免陷入低价值需求的忙碌当中。

将需求的价值与产品的期望值进行对比,符合期望值的便可以做,远低于期望值的则不应该做。

期望值有三种错误的设定方式:无期望,低期望以及过度期望。

同时,设置期望值的方式则包含了基础期望,理想期望以及杰出期望。

基础期望争取更多的挖掘时间,理想期望则是增加更多的可支配资源,杰出期望则是产品从业者的最大成就,也就是我们的成功案例。

需求相对论存在的意义,是为了帮助产品经理对需求进行辨识,让我们具备需求价值的识别能力,避免长时间停留在低价值需求当中,核心意义,则是我们的时间分配。

当我们挖掘到杰出需求时,能够将更多的时间投入到该需求当中,才能抓住机会实现个人身价的提升。

当我们挖掘到的需求,只是符合基础期望的需求时,也是在给我们敲响警钟,应该将更多的时间投入到符合理想期望的需求当中。

思考题

现在,尝试将需求相对论的方法应用在实际的工作场景当中吧。

有一款资讯产品,累计注册用户100万,每日活跃用户10万,每日新增用户1000。

再一次需求评审的过程中,产品团队提出了三个需求,等待优先级的判定:

  • A需求:可以让每日活跃用户从10万增加至13万
  • B需求:可以让每日新增用户从1000增加至3000
  • C需求:可以让每日新增用户从1000增加至4000
  • D需求:可以让每日新增用户从1000增加至1万

你是产品总监,尝试根据下列的场景,思考在特定场景下,如何设定需求的优先级,如A>B>C>D

场景一:老板想要提升新增数据,请选择合适的需求优先级,先做什么,再做什么。

场景二:老板想要提升新增数据,现在就需要交付给开发实施,但是C需求还没有考虑清楚,此时,应该先做什么,再做什么。

场景三:这是下一个季度的规划,时间比较充裕,一个月后才需要交付给开发实施,此时,应该先做什么,在做什么。

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