产品管理的本质是什么?

编辑导语:产品管理,就是在产品生命周期中的不同阶段时,产品经理需要采取一系列的措施、手段和方法,让产品能够在对应的阶段内生存和发展。即产品经理为给客户、用户、企业创造价值,在产品上的所做的一系列的活动。那么,对于产品经理很重要的产品管理,其本质究竟是什么?

产品管理的本质是什么?

一、什么是创新?

创新不是新事物,人类天生具有创造力,创新已写入我们的基因。感谢我们的智慧,而不是我们的力量或速度。

面对挑战时,我们构想出创新的解决方案,这些改变了我们的生活方式。

在人类迫切需要沟通的驱动下,我们的祖先从在洞穴墙壁上绘制的图片到口语,再到书面语言,再从手写书籍到印刷机和报纸,再到广播和电视,进行了创新。

随着电子书,社交媒体和搜索引擎的创建,创新的漩涡一直持续到互联网时代,这些电子图书,社交媒体和搜索引擎以轻快的速度从世界各地传递信息,每个步骤都代表了对先前解决方案的重大改进。

鉴于人类的本能创新,我们必须问一个问题:“为什么这么多公司没有这样做?”

二、创新定义

该定义至关重要,因为该术语经常被滥用。许多组织负责人仅使用“创新”一词来指代任何新事物或不同事物,这个概念所缺少的是,创新不是简单的改变,创造价值的才是变化。

从业务的角度来看,有效的创新可以通过向客户交付增加的价值来改变市场,从而为组织创造竞争优势。

1. 在以下情况下发生创新

  • 解决了当前尚未解决的问题,从根本上改变了工作方式;
  • 出现了一个新的解决方案,该解决方案比以前的解决方案要好得多,后者可以将“更好”定义为更快、更便宜、更易于使用、更可靠等。

重要的是,旨在对抗竞争对手的功能或解决影响产品性能的问题的增量改进或功能增强并不构成有意义的创新,此过程不会导致产品价值出现重大飞跃。

产品从逻辑上讲经过组织内的孕育期,然后进入市场的引入期,产品生命周期的自然弧线是从增长到成熟再到最终下降。

进行创新的公司延长了产品的生命周期,从本质上创建了回溯到弧形早期点的循环。真正更好的产品版本可能意味着从成熟返回到成长阶段,或者从下降回到成熟。

IBM首席执行官Samuel J. Palmisano对创新的需求进行了评论:“在这种环境中蓬勃发展的方式是创新——技术创新、战略创新、组织模型创新。”

产品管理的本质是什么?

《游戏颠覆者》(The Game Changer)的作者Lafley和Charan认为,创新使公司处于攻势。通过创新,公司创造了市场价值的阶梯式变化,从而超越了竞争威胁。

为了使创新产生回报,创新计划不能简单地成为测试和发布新想法的实验室,以希望其中的一个能在市场中脱颖而出。

这种方法是一项昂贵的练习,就像赌徒一次又一次用赌注付赌注,无休止地等待着同花顺的那一天。

必须有一种确定有利可图的机会的方法和执行过程,创新和产品管理的目标在本质上是一致的。产品经理在动态、竞争激烈的市场中支持产品,为了使产品成功,必须向用户交付价值,是其他竞品所无法比拟的。

2. 产品在以下情况下为用户带来价值

  1. 解决需求,解决问题或达到最终目标;
  2. 交付价格的目的是说服买家获得了公平的金钱兑换。

为了使产品保持成功,必须不断交付独特的价值。

实现这一目标并不容易,因为竞争对手不断进入市场,从而为买家提供了更多更高的选择。因此,利润往往会随着时间推移而下降,产品经理必须始终在寻找可以用来对抗这种影响的竞争优势。

因此,战略产品管理应定义为在目标市场内交付和维护的产品:

  • 以用户为中心:提供比竞争对手更多的价值
  • 以购买者为中心:创造可持续的竞争优势
  • 组织重点为中心:为组织带来持续的利益

创新神话的作者分析了为什么大多数公司不进行创新的原因,并指出:

  • 团队互不信任,因此不存在协作;
  • 经理们规避风险;
  • 创新是艰苦的工作,需要时间。

“物理环境必须有利于创新。”

创新失败的第二个原因是创新团队通常缺乏将创意付诸实践的权力;创新失败,还有可能因为创新者可能缺乏“销售”新概念的必要技能。

三、产品管理不善是成功创新的障碍

从产品管理的角度来看,组织可能难以进行创新,因为产品管理团队专注于日常细节,而没有优先考虑向市场提供新解决方案的活动。

这些组织中产品管理的整个结构与创新目标背道而驰,如果产品经理经常承担运营和维护活动,他们将无法执行战略任务,无法发现和理解新兴的客户需求和问题。

没有机会进行对话、提问甚至观察客户。这种情况是许多行业中一致的产品管理问题,太多的组织将产品管理视为销售、营销和工程的支持功能。

但是产品管理应该领导一个组织,而不是为其提供服务。

四、有效的产品管理引领创新

想法可以从组织内的任何地方出现,定量的市场研究、定性的市场观察以及客户拜访或投诉都可以产生新的思维方式。

重要的是,必须对这些想法进行整理,并通过审查过程来确定哪些想法值得。

创新失败的一个持续点是无法筛选大量的想法并确定值得发展的想法,所有想法都应纳入产品管理框架中以进行评估和提炼,从而最终只对最强的想法采取行动,将其转变为可盈利的产品。

Nielsen对快速消费品行业进行的一项研究显示,成功的创新者拥有精确的新产品开发流程:具有僵化阶段的快消品公司(新产品创意必须通过某些标准才能继续进行的过程中的决策点)比具有松散过程的公司平均多出130%的新产品收入。

1. 创意阶段

在构思阶段,产品经理应使用市场潜力公式来:

  • 筛选想法以寻找值得追求的想法
  • 了解要获得的经济回报

要计算产品或服务的市场潜力,请确定市场问题的规模,问题对消费者的价值以及消费者愿意为要解决的问题付费的价格或期限。

2. 产品策略阶段

一旦确定了一个有前途的想法,产品交付过程的下一阶段将包括对该想法进行详细阐述,确定企业是否具有发展该想法的能力以及完善财务回报的预测。

在产品策略阶段,产品经理应准备:

  • 关于这个想法的更详细的建议
  • 决定想法获得部分或全部市场潜力,交付成本以及可能的投资回报率的商业案例

不管创意有多富创意,如果它不能为企业带来回报,那么它就不是创新,因此应在此阶段放弃。重要的是要注意,在产品战略阶段,业务案例是推测性的,因为产品创意仍处于起步阶段。

3. 产品计划阶段

在产品计划阶段,项目管理团队会进一步定义和评估目标市场对创意的需求。

通过潜在客户的眼光来看待这个想法,可以进一步构思这个想法,产品计划阶段定义用户需求并设置新产品或服务的边界,市场需求文件是此阶段的主要任务。

4. 产品定义阶段

在产品定义阶段,产品经理启动以下活动之一,以创建详细定义产品特征和功能的产品需求文档:

  1. 开发一个交互式,高保真原型,以测试产品创意并帮助在开发之前最终确定需求;
  2. 与技术团队合作,快速制作产品创意原型,并因此发现并描述管理产品创建的规则;
  3. 创建低保真度的产品纸质模型,以在不耗尽技术资源的情况下测试创意,将产品需求文档基于通过模型实现的结果。

产品定义阶段的活动并不繁重。如果没有明确的产品要求文档,就不可能在知情的情况下做出最终决定。

五、最后的话

产品管理和创新的核心是相同的目标。

两种做法都面向市场和用户寻找值得解决的问题,这些问题一旦解决,将为用户带来价值并为企业带来回报。为了成功实现这些目标,产品管理和创新都需要持续不断的努力。

如果有效地利用产品管理资源,并且将注意力集中在了解市场上的用户和购买者上,那么就可以成为公司进行创新的引擎。

但是,如果产品管理被迫专注于日常运营活动,则很少会出现创新机会,而创新机会会被忽略。

因此,寻求向市场提供创新的组织应为其产品管理团队提供资源,以使他们能够专注于新兴市场机会和潜在的破坏性市场变化。

创新心得100句:

  • 创新者需要他人才能成功,通常夸大了个人的贡献而忽视了团队;
  • 任何规模和年龄的公司都在创新;
  • 很好地定义问题与解决问题一样重要;
  • 创新未必是好的道德神话;
  • 好的想法无处不在,但普通缺乏勇气;
  • 最好冒险;
  • 您不需要更多新想法;
  • 创新不是创造新事物;
  • 创意世界不是精英管理,创造力可以来自任何人;
  • 金钱不是动力;
  • 时间压力不会激发创造力;
  • 恐惧不会强迫突破;
  • 合作胜过竞争;
  • 精简组织与创造力没有关系;
  • 有一个明确的过程;
  • 创意不会因过度管理而窒息;
  • 创新与技术无关;
  • 更多资源并不等于更多创新;
  • 任何大小的爆款都可以算作成功;
  • 创新是可预见的,但进展和市场成功本质上是无法预测的;
  • 可随时随地进行创新;
  • 产品周期与以往任何时候都一样;
  • 您不需要首席创新官;
  • 您不必像Google一样;
  • 自我主义特立独行者并没有比我们其他人更具创新性;
  • 创新并不一定会破坏;
  • 创新死于多种原因;
  • 创新不是发明新产品;
  • 天才和老板不用负责任;
  • 与技术无关;
  • 没有顿悟;
  • 没有办法;
  • 新想法不一定吸引人;
  • 好主意很容易找到;
  • 你老板不比你了解更多;
  • 最好的主意不一定会赢;
  • 问题和解决方案同样有趣;
  • 创新并不总是好事;
  • 创新适用于所有事物,而不仅仅是技术和产品;
  • 创新可能是一个短期项目;
  • 创新是有意发生的;
  • 失败是一种选择;
  • 人们不喜欢创新者,经常抵制变革;
  • 创新者不一定能解决问题;
  • 知识不是力量;
  • 第一名并不总是赢;
  • 创新不是企业家精神;
  • 技术不一定会推动创新;
  • 追求创新并不能保证会成功;
  • 创新不受预算的限制;
  • 您无法购买创新;
  • 你不需要一个好主意;
  • 你不会意识到突破;
  • 创新将在开放和封闭的环境中继续进行;
  • 创新的方向并不重要(顶部与底部);
  • 创新可能只是一小步;
  • 非技术人员创新;
  • 伟大的领导者可能会创新失败;
  • 真正的创新是自下而上和自上而下的;
  • 无需全面变革即可启动创新;
  • 创新可以有序地进行管理;
  • 任何阶段的公司都可以创新;
  • 突破创新不需要天才;
  • 创新并不一定要冒险;
  • 创新与尖端技术的商业化无关;
  • 创新可以低成本;
  • 创新可以安静而专注;
  • 创造力和创新是不同的东西;
  • 创新的商业价值易于衡量;
  • 创新不需要雄厚的资金,风险包容或尖端的技术;
  • 创新不是随机的;
  • 您无需成为天才就可以创新;
  • 创新发生在研发实验室之外;
  • 创新不是提高绩效;
  • 您的客户不是关键来源;
  • 您无需成为企业家即可进行改变游戏规则的创新;
  • 您可以通过瞄准小型市场来获胜;
  • 创新来自普通人的协作;
  • 伟大的创新不容易被认可;
  • 传奇故事不一定是真的;
  • 我们不会讲有关普通人和事态发展缓慢的神话;
  • 您可以问客户他们需要什么;
  • 较慢,更差,更昂贵;
  • 带来颠覆性创新很容易;
  • 成功的创新并不需要颠覆性的革命;
  • 速度不是成功的关键;
  • 不仅仅是创意;
  • 创新与动力无关;
  • 创新与用户无关;
  • 创新与产品和服务无关;
  • 个人的创新领导力不能说明成功;
  • 您无法复制市场领导者并保持竞争优势;
  • 不是闭门造车;
  • 真正的创新与相邻的可能性无关;
  • 你不需要最好的人;
  • 这与选择最佳创意无关;
  • 创新不等于创造力+想法;
  • 创新并非成就卓越的产品;
  • 技术创新并不意味着可扩展和自动化。
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