火了183年,一年营收近5千亿,宝洁的组织奥秘

宝洁如何用人力资源助力企业发展?在新经济环境下,宝洁又有哪些创新举措?

宝洁被誉为职业经理人的“黄埔军校”,更被誉为“CEO的摇篮”。“入职宝洁后,你一定会接到猎头的电话。如果没有,那就是你的电话坏了,或者你的简历还没有更新。”

宝洁公司,世界最大的日用消费品公司之一,它创立于1837年。180多年过去,全球经济、政治、文化都发生了巨大变化,但如今的宝洁依然保持着活力。它旗下共有70余个超级品牌,业绩在全球持续增长,在中国的家庭渗透率居快消行业第一。

在最近的2020财年(截至6月30日),面对着急剧变化的外部环境和激烈竞争,宝洁公司仍然实现了全球710亿美元(约合人民币4970亿元)的销售业绩,净利润达到131亿美元(约合人民币917亿元),同比增长达230%。

同时,从宝洁出来的员工总是被各大企业争抢。宝洁管培生制度、宝洁大学、组织架构、创新机制等都是众多企业学习的经典。

宝洁有什么秘密?

方殷峥,宝洁大中华区人力资源副总裁,在宝洁的26年里,他曾服务过4个不同的部门,在6个不同的地区工作过。方殷峥用26年的所见所得,为我们揭秘:宝洁如何用人力资源助力企业发展?在新经济环境下,宝洁又有哪些创新举措?

一、宝洁的基石PVP

时代在变,要长青,企业要与时俱进地改变。在宝洁,什么都可以改变,唯独PVP和对人的重视永不变。

火了183年,一年营收近5千亿,宝洁的组织奥秘

什么是PVP?也就是宝洁的宗旨、价值观、原则。很简单的三个英文字母,把全球99000个人和数十万的宝洁校友们连接在一起。

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1970年代之前,宝洁还是一家美国公司,在1980年,我们开始跨越美国,把业务扩展到世界各个不同的地方。但是,每个地方做生意的方式不一样,怎么样把宝洁的精华留在一起,让各个地区的伙伴都可以享受这种精华呢?我们想,应该要有一个价值观,把全公司的人凝结在一起。另外,伙伴们也必须要了解宝洁做生意的目的,也就是我们的宗旨。最后,我们在全球各地做事是有一定原则的,这也需要大家了解。宗旨、价值观、原则,就形成了我们PVP,一直延续到现在。

关于PVP,我想分享一个故事。大约在1980年代,宝洁开始进入非洲,当时,非洲的某些国家比较混乱,当地的官员会堂而皇之地索要贿赂。我们进入某个国家时,也被索要贿赂了。几百万美金的机器被拦在港口,海关的官员说,“你们还没交管理费。”于是,我们就到处查,为什么要交管理费,结果把那个国家的法律都翻遍了,没翻到管理费这一条。接着,我们就去问官员,他们说:“你还不懂吗?就是把钱交给我啊,我替你管。”

但是,宝洁价值观“诚实正直”的第一条就是不能贿赂。我们拒绝了行贿,于是,在那个国家的上市计划被搁置,机器只能放在海关的仓库里。一年之后,大选结束,官员换人了,我们终于可以进入那个国家了。不过,打开仓库门的时候,机器全生锈了,只能重新开始。

像这样的决定,在有些公司可能会引起高层的讨论,最后可能去跟官员讨价还价,但是在宝洁就很简单:“噢他说不行,要贿赂。”“好,不用谈了,我们就不去。”

当公司的价值深刻到每个人心里时,你就不会花很多时间去讨论做一件错的事情。而是花时间去讨论怎么样在其他的地方做正确的事情,把失去的生意拿回来。我们甚至还有别的例子,等了5年以上,为了要做正确的事情,这是我们必须付出的代价。

在PVP里,我们还要求尊重所有员工,包括前员工在内。我们认为,只要曾经在宝洁工作的人,都是我们的消费者,是我们的品牌大使,他们走在外面,就是活生生的宝洁名片。我们对所有离职员工从来不会口出恶言,都希望他们能闯出一番好的天地。

这个好处是什么呢?前几年有一个谣传,说宝洁公司在法国退市了,在我们的公关团队还作出没反应时,所有的校友都说那是假新闻。你看,PVP是一条纽带,把宝洁人紧密联系着。

第二个,是创新。我们的产业属于快消,产品的迭代非常快。我们必须推陈出新,来吸引消费者购买,所以创新必须是我们工作的重要部分。我们也必须花很多时间去重视公司外部的环境变化,才能与时俱进。

第三,在宝洁人是一群永远都不会自我满足的人。我们永远都在想,怎么可以做得更好。最近,在宣布全球生意时,我们的执行长也说了一句话:我们最好的时候不是现在,而是未来,我们还有很多事情要做。

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二、宝洁的人力系统

我们所建立的人力系统,是生意中最重要的一点。

宝洁前执行长说过一句话,你可以把我们的钱、机器、厂房、品牌统统拿走,只要把我们的人留下来,十年之后,一个新的宝洁就会出来了。但把人拿走,东西留下来的话,那宝洁就没有了。

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1、宝洁人力系统的精华:内部培养制度

到目前为止,我们应该是少数还在坚持内部培养、内部晋升的公司。某些大公司坚持内部培养几十年后,最后还是改变了。我在宝洁的26年里,也有过很多讨论,但最后我们还是坚持把内部培养做下去。为什么呢?因为这个精神已经贯穿到我们的人才系统里。

内部培养与挖人进来相比,到底哪一个比较容易?这其实还有很大争议,我们没有100%正确的答案,但是有几点是很清楚的:

第一点,在猎头界,如果挖高管,一般来讲,成功率大约是一半。不过,对宝洁,总经理级别以上的成功率远远高于50%。

第二点,把外来的空降部队放进公司后,有好几个成本是你自己不知道的。

隐性成本1:招聘他的成本。

隐性成本2:他刚进来时,很难每件事情都做对,纠错需要成本。

隐性成本3:他进来后,必须花很多时间跟现有的团队互相理解、互相融合,再把这群人往前带,本身也是一个成本。

隐性成本4:他进来后,现有组织那一群认为自己有希望的人,他们忠诚度的改变也是另外一个成本,这些成本是算不出来的。所以,我们自己理解,坚持内部培养还是有可能让员工继续留在这里发展。

2、宝洁如何招聘年轻人?

目前为止,宝洁公司里,有63%的员工是90后。怎么招到这些优秀的年轻人呢?宝洁是用年轻人喜欢的方式招聘。

宝洁对年轻人的基本了解:晒、快、酷、联。

晒,大家很喜欢表达,很喜欢晒图。

快,这群年轻人不喜欢等,希望东西当天就可以拿到。

他们希望用很酷炫的方式来表示自己,不喜欢沉闷。希望他们的工作环境、做的事情是很酷炫的。

很重要的是,我们必须给这一群人“有联系”的感觉,因为他们从小就在社交媒体上一起长大。

另外,他们有特殊的成长背景。

在他们求学的时候,社群媒体都已经非常的蓬勃地发展了,他们是在无限连接的过程中长大。

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整个环境让他们可以更早地消费更好的东西,眼界变宽了。他们对世界的理解,对自己的理解,对中国的自信都已经超过以前同年龄的小孩。

同时,社交软件,休闲娱乐,也越来越不一样了,他们对科技运用的能力也远超我们小时候的状况。

但是他们也面临着激烈竞争,他们开始找工作的时候就发现:哎呀,竞争好激烈。到去年为止,在中国的硕士毕业生已经超过300万人了。

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于是,宝洁用年轻人喜欢的方式、渠道和语言做招聘。例如:简化招聘程序,让这些希望快的年轻人,在过五关斩六将的速度更快。另外,加强互动,在招聘大片中加入与年轻人的共鸣点。

另外,我们让用人部门、公司高层筛选简历、做面试。对宝洁公司来讲,招聘是每一个部门、每一个领导必须要做的事情。

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宝洁也会给应聘者三个承诺:

第一,希望你们进来从第一天开始,就做有意义的工作。每天成长,变得越来越好。

第二,碰到一生挚友。

第三,在宝洁你永远不需要担心,有一天你的领导会从外面进来的。

3、宝洁如何做培训

宝洁培训有三大块:

第一块,新人招进来后,我们有非常完善的培训。PVP就是这个体系中很重要一门课。

第二块,新人到了部门之后,各个事业单位都有定制的培训,培养员工专业技能。

第三块,宝洁跟国内外的大学或研究机构也有合作。比如,总裁领导力学院跟欧商学院合作。产品供应链部门跟清华大学合作。另外,在培训方面,也跟哈佛大学、斯坦福大学有合作。

最近,我们也在做一些新的尝试。

以前,新员工到公司后,会进行密集的培训:先做一个半礼拜的公司培训,然后做一个礼拜的部门培训,再做一两个礼拜的岗位培训。有员工抱怨说,“我怎么进了公司一个月都在培训,给我太多东西,我受不了啦。”

所以,现在我们把培训过程拆开了,先做基本的公司培训,马上去岗位工作。工作了一阵子,再去做专业的培训。过一阵子,再去做其他的培训。

我们发现,对现在的年轻人来讲,一次性给太多东西,他们会消化不良,不如把它分解成比较小的部分,用比较好的频率去进行。

4、宝洁如何做绩效评估

现在,宝洁的绩效评估有五个标准:积极地领导、创新、效益优先、完美地执行、激发卓越。

我想重点讲第二个:创新。

创新有好几种:

第一种,关于你每天做的事情。如果你今年跟去年在同一个岗位,你还用同样的方法做事情,就表示没有成长。如何在你现有的岗位上找到更快、更好、更省时、更简单的方式去做,本身就是一种创新。

第二种,在宝洁全球9万多员工中,你所做的岗位,很大几率并不是唯一的岗位,肯定有别人跟你做一样的东西。你要去外面寻找跟你做类似事情的同事,怎么样互相激励、互相成长,是很重要的点。

第三种,是大家所认为的完全做新的东西,但是,第三点其实需要靠前面两点的积累。因为创新是一步一步思维的过程,不是睡在那里突然想起来的。

5、宝洁如何留住员工

如何留住员工,也是我们永恒的挑战。我们花了这么多心血来培养员工,让他们有了很大提升,有人要挖他们很正常。员工在不停地接到猎头电话的时候,怎么样让有一群人还是愿意留在公司?就是要让他们觉得在这里工作不一样,他们成长是不一样的。

(1)鼓励经理人培养自己的接班人

举一个例子,2001年,我是台湾香港供应链的主管。2002年,我们全球的供应链的副总裁来看我做得怎么样。他看完后说,你做得很好,底下人也做得不错,可是,现在没有人能够接你,所以亲爱的Albert,请你留在这里继续做。

这代表着,我原本可以升到下一级,但是因为我还没有培养我的接班人,就必须留在这里再做一段时间。

宝洁用这个机制来驱使每个经理人,发奋努力地培养自己的接班人,要不你走不了。

(2 )鼓励员工去创造

对员工来讲,本身就很期待成长。我们也希望每一个人,可以做出不一样的事业,我们很鼓励员工自己去开创不同的东西。

三、人力资源助力业务发展

作为一个人力资源的从业人员,怎么样帮助公司去发展?我想用一个例子来跟大家讲,人力资源要怎样赋能我们的生意。

在2012年,我们就发现,在韩国,宝洁的电商生意已经超过生意体量的30%了。但是,大家达成共识,在未来几年,电商一定会超过50%。

不过,按照目前的组织设计,未来几年,电商相关的人才能否达到50%呢?我们那时候的判断:不够。

那该怎么办?

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可能很多人会说,那你们去挖人,或者进行组织重整。但对我们来讲,第一个要深层思考的,是我们目前这一群人做事的方式是怎样的?我们的生意现状为什么是这样?这是因为,做事方式体现的是文化。公司文化就是一群人怎么开会、做决定和解决争端。

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我们发现要把韩国电商的30%做到50%,遇到一个困难。比如,在电商网页里每次更新品牌都会涉及一些字眼,这些字眼我们都必须拿去新加坡审核。但是,新加坡做事的速度是赶不上韩国的,所以我们认为,做事的方式需要改变。

那怎么办?

从任务开始想,再来看我们的组织架构能不能支持任务。

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为了让韩国电商的反应速度更快,我们就必须从新加坡往韩国放权,在韩国配备足够的支持人才,包括品牌管理部、法务部、消费者调查部,他们一起合作。我们基本上把一个销售渠道变成了一个事业单位,在这个事业单位里头,分布了各个不同部门的人。

有了人之后,还要有合适的激励系统。因为电商的反应速度比较快,生意环节比较快,所以激励系统也跟其他的不同。整体设计起来之后,这一群人放在一起,他们就会用对的方式去做对的事情,然后直接去影响文化。

*本文根据方殷峥老师在混沌大学的课程整理而成,整个课程时长2小时。受限于微信的阅读体验,内容仅为完整课程的1/10。

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