区域性企业如何进入全国市场?

企业要进入全国市场——表面上是地域范围的扩大,实际上是同类人群的扩大。

大部分区域性企业都有走向全国的雄心壮志,但是每迈出一步都困难重重。

这并不是一两句话就可以解决的问题,今天我们从两个故事开始,希望你能一边思考背后的原因,文末我也为你提供一个解决的思路。

一、桃李面包的全国化战争

1997年,60岁的吴志刚走下讲台。

面包在国内兴起不久,学生很喜欢吃,他便开起面包作坊,并起名“桃李”,寓意能把面包卖到满天下。

吴志刚稳扎稳打,摸索出一套“中央工厂+批发”的面包商业模式。从鸭绿江畔的丹东起步,到站稳沈阳,再占领东北市场,桃李面包一路顺风顺水。

2015年,桃李面包A股上市,被称为“中国面包第一股”。吴志刚不仅成了名副其实的东北面包大王,还成了A股有史以来最年长的董事长。 

上市之后,桃李面包开启了全国化战争,大举南下和东进,一边建厂一边找合作。

桃李面包采取直营和经销并行的模式,每天从直营商家和经销商获取订单,然后“以销定产”。

因为面包保质期极短,所以要每日配送;因为大多作为早餐,所以要半夜出车;因为门店密度较低,所以每车拉的也不多。

披星戴月不停地工作,赚的都是辛苦钱。

截至2019年末,桃李面包在全国共有24万多个销售终端,并在18个区域建立了生产基地。

“复制走向全国”是桃李面包全国化战略的核心,但是把东北的经验复制到全国这个过程却并不顺利。

2019年,桃李面包在华东、华南、华中区域的子公司几乎全线亏损,其中上海桃李亏损最为严重,净利润为-440.34万元。

作为“中国面包第一股”,为什么全国化困难重重,问题出在哪里?

货卖全国,这是大概是所有品牌的梦想。但是,能实现全国化销售的品牌并不多,例如养元六个核桃、同福碗粥同样遭遇全国化的瓶颈。

然而,却有这么一家公司,把畅销重庆数十年,全国却无人问津的江津酒做到国内遍地开花,甚至迈出国门。

二、做年轻人喜欢的酒

2005年的上海,陶石泉和朋友带着一瓶江津酒在酒吧里畅谈。

喝白酒的举动却遭到酒吧服务员的轻视,“在酒吧里还喝白酒?太土了吧?”

陶石泉心想:这么贵的白酒怎么会土呢?为什么别人会认为白酒和酒吧格格不入?年轻人都不喜欢喝白酒吗?

事实上,那个时候江津酒仅仅在重庆畅销,其他地方没什么踪迹。购买的人也大都到了中年,年轻人都喜欢喝啤酒和饮料。

陶石泉调查一圈发现:白酒形象已经老化,同时传统的围桌敬酒文化给了不少人饮酒的负担。传统白酒的酒糟味和窖泥味比较重,年轻人难以接受这么辛辣的口味,甚至轻度饮酒者就觉得刺激。

2012年,陶石泉创建了江小白。它脱胎于传统白酒,但并不和传统白酒抢生意。头几年的江小白一直不被看好,甚至认为“活不过一年”。

在传统的白酒企业眼中,浓香酱香才是白酒应该有的味道,江小白却把辛辣的白酒做成清淡顺口。

例如专注于团建场景、适合大口畅饮的“拾人饮”,酒精度降到了25度。这直接降低了饮用白酒的门槛,但更多不喝酒、轻度饮酒的人群也加入到江小白的饮用圈中。

区域性企业如何进入全国市场?

传统白酒的广告营销很老牌,地铁、电视、电商、门店广告轮番轰炸,江小白却频频刷爆朋友圈,每一次都能引起年轻人的共鸣。

区域性企业如何进入全国市场?

江小白甚至已经开始探索年轻人饮酒喜好,例如在酒里加入果汁、牛奶、茶饮等做成混饮形式,引导年轻人制造属于自己的味道。

2016年,两个集装箱从重庆码头出发,运往韩国。在韩国乐天超市里,它将与韩国的烈酒品牌“真露”放在同一个货架上。江小白的单价是真露酒的两倍多,居然卖得还不错。

如今,这个诞生短短八年的江小白,实现了30亿的年销售额,估值高达130亿,跻身中国白酒一线阵营,在小酒市场的份额已经达到15%-20%。

你发现了什么? 

自始至终,江小白都在坚持做年轻人喜欢的酒,而不是把江津酒卖到全国。

区域性企业如何进入全国市场?

正如陶石泉所说:我认为更正确的方法论其实是真正的“以用户为中心”,首先想的应该是这碗饭是谁给的。对于一个企业,尤其是消费品牌来讲,这碗饭是用户给我的,所以我需要的是时时刻刻想着用户多给我一碗饭,别人抢走一点就抢走一点吧,其实也不重要。

同样的案例还有王老吉,180亿销量的背后,并不是潮汕、珠三角街头地道的广东凉茶店的凉茶被全国消费者接受了,而是它对凉茶进行了饮料化的口感改造,让普通大众容易接受。 

至少,我敢打赌80%的人没有勇气喝下一瓶正宗的癍痧凉茶。

三、全国化扩大的不是地域而是人群

一边是复制走向全国,一边是做年轻人喜欢的酒。两个故事讲完,你是否心里已经有了答案? 

当我们拓展全国市场时,表面上是地域范围的扩大,实际上是同类人群的扩大。

本质上,使用产品的不是地区,而是在地区里喜欢你的产品的人。

我常常讲到的一句话:正确的,通常是反直觉的。 

当你想要扩大版图的时候,你应该停下来,换个思路。反其道而行之,从人下手,从主动选择的用户群体下手,从一款相比同类产品更能满足他们需求的超级产品下手。

下文我以桃李面包为例,为你提供一个思路。

1、放下地理纬度,从人群入手

区域企业迈向全国市场,常规思维都是从地理纬度展开,从山东到河南,从河南到山西……

区域这个地理因素让很多企业老板先入为主,实际上却很难做成,因为每个地区都有很大的差异化,特别是食品,饮食习惯差异巨大。想通过广告和营销手段打开市场的成本极高,收益却极低。

不如暂且放下地理纬度,换个思路。从人群入手,比如加班人群、游戏人群,每个地方都有,他们并不随地域不同而不同,只是有多有少的问题,比如深圳是全城加班,成都就只是高新区加班。只有这样,你才知道他们在哪里,有什么需求。

2、对产品要有所侧重,对用户有所取舍

从淘宝店上看,桃李面包就有78个sku,一眼过去每一个产品都不一样,细细一看,却都差不多。

当企业一味的增加产品,想去满足用户的所有需求,结果是用户无从选择,用户的所有需求都满足不好。

就像我在《消费时,给用户更多选择是对的吗?》的文章中说到: 

给用户更多的产品,只会适得其反,让人眼花缭乱的选择,只会造成不好的体验。

背后原因在于:企业并不了解用户喜欢什么,干脆想到什么就做什么。甚至对产品不够自信,想着多做点产品,企图以数量取胜。

当把它与其他同类产品放在一起时,你很难看出有什么区别。消费者自然只能碰运气购买,今天买了,下次就不一定了。

在用户群体的选择上,桃李面包的用户到底是年轻人还是老年人,在外的东北人还是南方人。

如果是针对老年人,那么需要针对老年人的特点设计包装、口味、口感、用料、规格。如果是在外的东北人,那么需要针对他们设计有情怀、乡愁、熟悉味道的产品。

我们不可能满足所有人的需求,要对用户有所取舍,满足最核心用户的核心需求。

3、对渠道有所取舍,实现最高投资回报率

在渠道选择上,到用户身边铺货当然是对的,但是所有用户身边铺货就是错的。

很多企业想尽办法铺货,表面上看拿到一个店就是赚了,但是如果算上入场费、配送成本、陈列费、仓储成本、报废成本就不一定赚了。

以便利店为例,上架到高档小区,还是低档小区,上架的新建小区还是成熟小区,并不是你有什么渠道就统统上架。

有目的的取舍才最大化发挥渠道的价值,才能从整体上实现最高投资回报率,当然这也取决于前面对用户群体取舍的结果。

4、培养用户的粘性,实现超级增长

渠道销售解决的是非忠诚用户的购买问题,其中包括一次性尝试用户,也包括随机选择用户。但是对于忠诚用户,让他们每次都要去店里购买很难,哪怕是50米都太麻烦了。

面包有一个巨大的优势被桃李面包忽视了——高频复购。

这里的复购不是已经发生了的复购,而是面包是一个具备高频复购潜力的产品,相比电视机,你就明白我说的意思了,但是很多具备高频复购潜力的产品,企业却把产品做成了一次性消费品。

问题就出在他们把产品做成了商品,这两者一个差别就是“强粘性”。

如果你是做商品,你和用户之间就没有任何粘性。如果你是做产品,那么产品只是你和用户之间建立关系的一个媒介,你会在用户使用产品的过程中,洞察他的需求,从长期的角度去满足他的需要。

比如针对他们推出各种口味组合的面包-月套餐,还会贴心的空下一些时间,比如周末,让他可以选择其他早餐,不至于吃腻。

而这样的用户粘性,会塑造出同类用户因为好感而产生口碑,实现产品自增长,而这是比广告营销成本低得多,效果高得多的产品营销模式,我称之为“超级增长”。

当你清楚知道你的用户是谁,用产品满足他们的需求,同时改变过去的看法,从商品转变到产品思维,做出一款超级产品,认真评估每个渠道的回报率,做好用户的粘性,实现超级增长,你在全国化的路上才会所向披靡。

-END-

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