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车联网运营干货:七年了,甲方爸爸到底什么段位了

从历史中发现规律,在实践中验证真理。

车联网运营干货:七年了,甲方爸爸到底什么段位了

从2012年6月一汽马自达官方车主俱乐部“壹马会”成立至今,国内主机厂开展自有品牌车主会员运营已接近7年时间了。7年时间,主机厂会员运营阵地从线下拓展到线上,又从线上转移到自有品牌APP。中间虽然经历了很多的探索和进步,但最终效果都差强人意,这也导致各大主机厂对会员运营渐渐兴趣索然。时间来到2018年,新造车势力蔚来汽车以会员运营结合车辆全生命周期的价值变现,带来了现象级的产品“NIO APP”,其日活20W,转化1W(购车)的亮眼成绩单让许多传统主机厂从业者大开眼界,重新关注起会员运营并纷纷研究效仿。

如今,主机厂作为甲方爸爸,会员运营水平到底如何,处于什么段位,会员运营的正确打开方式到底是什么?本文将从整体现状、各要素现状、相关问题思考三部分进行梳理(因篇幅有限,不涉及内容运营,积分体系,荣誉体系等泛运营内容)并与大家分享。

一、整体状况

一般来讲,积分、权益、商城是会员运营必备三要素。笔者对国内18家主机厂车联网会员运营三要素配置情况(调研自各主机厂官方APP、公众号及官方网站)进行了统计并分为了4个阶段:

第0阶段:还未开始进行会员运营,三要素全无;

第一阶段:有积分运营,无商城体系和权益体系;

第二阶段:有积分运营,有商城或会员权益之一;

第三阶段:三要素完备。

统计如下:

车联网运营干货:七年了,甲方爸爸到底什么段位了
车联网运营干货:七年了,甲方爸爸到底什么段位了

数据显示:

处于第三阶段的主机厂有6家,已经接近一半;处于第一阶段的1家;处于第二阶段的3家;另外处于第0阶段的主机厂也有3家,接近四分之一(推测小鹏汽车处于第0阶段的原因是其暂无保有客户)。实际状况让人大跌眼镜。7年过去了,依然有超过一半的主机厂还不完全具备会员运营的基础三要素,让人不禁好奇到底是什么原因造成的。

要想发现原因,我们先来看看在传统主机厂的业务模式下达成一个完整的会员运营体系需要翻过多少大山:

Ⅰ 新增运营职能岗位,满足运营需求;

Ⅱ 调整业务架构,匹配新增业务;

Ⅲ 调整组织架构,适配业务划分;

Ⅳ 调整财务核算体系,建立“第四张表”,核算数字资产

在主机厂工作过的朋友应该都明白,翻越以上四座大山中每一步都困难重重,而翻越第Ⅱ、Ⅳ两座尤其艰难,可谓不成功便成仁。并且以上四个调整任意一个没有完成就匆匆上马会员运营,往往会导致以下现象:

1、 一个品牌有2个或更多个的车主APP

一个重要的因素是组织架构:汽车制造作为重资产行业,在执行层面,需清晰定义各部门职责及对应KPI;对于已经成熟的业务,各部门目标清晰,配合一致,在KPI的压力下 ,效率基本满足需求。但这种组织架构的缺点也很明显——尾大不掉,在面对用户运营这种新兴业务时,及时的调整各部门人员的思考方式,调整对应的KPI,同时还要保证各部门步调一致,简直太难了。比如数字营销部门本年度预算只够覆盖数字营销的APP开发费用,不可能把钱让给售后服务部门做客户关怀;于是售后服务部门干脆下年度单独申请预算开发自己的APP,2个APP就这样诞生了。

2、 单个会员运营项目核心运营要素缺失

处于第一和第二阶段的主机厂,有积分发放渠道,但竟然没有最基础的配套积分商城或会员权益。出现这种问题多是因为主机厂决策者或者供应商策划人员对会员运营还未形成完整深入的思考。在这种情况下,为了完成年度KPI和预算,只能照猫画虎,匆匆上马,力求别人有我也有,管他体系完整不完整,要素残缺不残缺。结果就是学的一般的不伦不类,学的差点缺胳膊少腿。

3、 会员运营沦为财务报表上的成本中心,形成恶性循环

APP开发维护、积分发放、活动开展等都需要不断投入。在形成用户规模,实现盈利之前,会员运营收入是不断增加的用户数、用户品牌忠诚度提升、单用户价值提升等隐形资产。但在传统的财务系统中这些隐性资产并不会被纳入资产收益项目。这导致的直接后果就是财务部门年终核算时发现会员运营业务一片赤红,那下一年预算的命运一定不容乐观。因此,在车企进行数字化转型过程中,在财务三张表-资产负债表、现金流量表和利润表之外,尽快建立财务的“第四张表”,将数字资产纳入财务核算并建立新型的财务收入模型显得尤为迫切。

当然造成主机厂会员运营良莠不齐的原因除了以上的分析还有很多其他的因素,比如甲方爸爸外行指导内行、个别决策者利益相关等等,篇幅所限不一一展开。

本篇第一部分整体现状到此结束,下篇将就主机厂会员运营的积分价值部分和大家进行分享。

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