运营人必看:操盘手项目管理的全流程(建议收藏)

如果你刚从运营转型到操盘手,项目怎么做?学什么?

如果你在做电商运营项目,怎么做?机会在哪里?

如果你在To B的公司做项目,刚接手手忙脚乱怎么办?

如果你想升级打怪做运营负责人,怎么拆解目标&具体策略打法?

上周六,我们在视频号做了一次圆桌分享邀请到四位嘉宾:废废、大可、宋词、大江;两位主持人:汤汤汤和大兰来到圆桌会议,和大家一起讨论首个项目运营经验以及成长路径。在这里你将项目管理的全流程以及四位嘉宾真实的项目管理经历,一起enjoy~

文章比较长,为方便大家查看,列了一个大纲。

  • 1.项目通识介绍;
  • 2.初次独立负责某一部分业务的操盘手;
  • 3.从0-1做电商项目的思考&转行电商运营人的机会剖析!;
  • 4.项目运营整体认知&方案参考&拆解落地&避坑指南实战经验分享;
  • 5.从公司战略-拆解项目-策略打法-打怪之路升级进阶分享。

项目宏观通识介绍

?️汤汤汤:

分享大纲enjoy~聚焦在:几个关键词的定义理解+项目的一生。

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详情解释:

项目组合管理:比如我一年可能会有20个项目,我从接到项目到推进,可能在某个项目进度到10%的时候,这个项目可能谈崩就没有了。所以我在这个过程中,手上可能从一开始会同步处理10到20个项目,在这个过程中可能有50%-60%的项目,它会死掉,你要继续往下推进,这个过程需要一个人:要做项目的组合管理,他是做战略规划和项目管理的。

项目集管理:简单打个比方,我有个朋友在某漫画公司,它里面有一个商业化小组,这个小组在做一个新的项目,在抖音上去讲解漫画,投放引流到某个平台购买。这就是漫画这个总项目里面的子项目。

项目管理:做单个的项目的一个运营执行策划,它会对整个KPI负责。

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我们做一个项目从「立项前——立项中——到整体的立项后」的一个流程。

立项前的话:会有商业论证的问题,我们要确定要不要接这个项目?

首先这个项目赚不赚钱?

它在这个板块还有没有机会?

它有多大的一个市场差?

其实就是有没有赚头儿,我提供一个服务,最终可能就赚个差价,这是没有必要的。

同时需要公司的财务和法务去做整体的审核,包括前端要做预算,然后预估能不能搞得定(公司的团队目前是什么样的一个水准?你有没有这样的技术、产能和专利等去完成这个项目?)

最后就是对大家有没有好处,这方面其实我们做项目会更加重视政策。

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项目开始之后,我们会有五个流程,分别是启动、规划、执行、监控和收尾与复盘。后面的四位嘉宾分享会讲到立项前自己的一些实际的操作经验。

从执行到业务负责人,这个过程中学到的知识以及遇到的坑和感悟

?️废废:

分享框架:

1、运营人的进阶之路

2、从执行者到操盘手进阶踩的一点经验和坑

3、有意识的培养思维

之前听很多运营的同学讲自己的目标,想从单点的社群运营、内容运营、增长运营等岗位,升级到一个业务操盘手,去负责一个从流量到变现的小闭环,逐步从一个小闭环再去操盘一个更大的项目的一个过程。

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我对比阿里运营序列做了一个表格,可以帮助我们了解一下自己的定位以及未来可以发展的方向。

从第一阶段到第二阶段转型当中的话,会遇到很多的困难或者卡点。

1)比如我们刚开始做业务的时候,我会关注kpi,关注关键指标的完成情况,但是当我从业务转变成操盘手的时候,往往缺少一些全局的视角或者利润意识等更高维度的一个思维。

2)我从一线业务执行到管理团队去带领更多的小伙伴完成一件事情的时候,需要通过他们去拿结果的。

上面两个问题会造成项目推进比较混乱,或者说拿不到结果;在团队这个方向上来看的话,团队的氛围以及成员的主动性都会变差。

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我的leader给了我一个特别宽泛的开放性的问题,我要去对这个问题进行拆解,自己去定目标,我需要更清楚自己的位置在哪里之后才更好的把这个目标拆解下。

1、开放性的问题,2、具体的数据的问题

最优路最优路径的话应该是效率更高的一个路径或者然后在这样的前提下如何,找到一个效率更高的路径,这块儿是我学习到的有两个思考的方向。

1)常规的解决办法,再去思考是否有让结果成倍数增加的路径。

2)收集更大的资源以及更大的势能去改变它。

踩坑:干扰一线组员执行;落地执行不到位;push感不够;一言堂(做什么就要听我的),其实伙伴的收获感很低;

解决办法:

小伙伴的能力提升,明确自己的目标,明确目标的拆解;

排兵布阵(了解成员之前的经历和经验和激发潜力)这样技能的人需要配置什么样的资源,再加上管理的方法;

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推荐课程:三节课《高阶运营策略制定与复杂问题拆解》

推荐理由:

  1. 课程的1/3在介绍框架思维,帮助我很完整的搭建框架思维;打开思考非常有帮助的方式
  2. 对运营视角拔高很重要,视角更高一些
  3. 实操性很强

建立自己的信息雷达库:信息时时保持更新、更多思考和选择的方向;很强的信息收集能力

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感谢嘉宾的分享,根据嘉宾的框架,小编用飞书也做了自己的信息雷达库,非常方便。

团队沟通相关书籍?:《先学说话 再带团队》非常详细的沟通指南;《领导梯队》详细解说了,可以当一个手册去查阅。

电商运营人从0-1做项目的思考和机会

?️大可:

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内容电商和传统电商的区别:内容和IP号人设去推进。

图文电商:

形式:

  1. 偏测评类型,主要输出图片写成软文,做成内容库分发到KOL;
  2. 内容型,写种草类?内容进行分发。

变现:主要找号主,类似于桥梁的一个服务和嫁接去变现,会赚一小部分的利润差。

原因:

1. 逆势而为:需要做市场调研,18年抖音刚出来,视频趋势出来,我们还在做图文的内容电商。只靠热情不够,需要踩对风口。

2. 从0-1的项目,我们的角色是运营、项目操盘手和负责人的角色,从0-1调研去推进这个项目的管理;很多项目的立项是老板或者资本来定,我们需要做市场调研和去验证商业模式。很多项目可能会九死一生。

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关于0-1做项目的三个思考?:

1)心态:干就对了!空杯心态。

不要寄托于老板自己想清楚了,自己的心态:简单粗暴一点,不要有心理包袱。

勇敢就是心怀恐惧,继续朝前。

2)对内:学会借力和整合资源

职场上和自己创业的区别点:你是需要一些资源的,老板会烧钱,自己的能力是有限的,需要去整合公司已有的资源。我会先看OA的组织构架,去线下做一些交集,跨部门或者业务线的角色。如果可以要到之前的一些资料?和信息可以帮助你少踩很多坑。

3)对外:感谢竞品对手,快速迭代

我们去研究竞品的玩法,其实可以找到很多可以借鉴以及避免的一些坑点的。咱们就是去做项目的时候,也是可以去做一个适当的规避。

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电商一个最本质的点,其实做其他行业一样,我们要去看最本质的一个东西。

但电商的话,我觉得主要一个点在于:用户去买买东买东西的时候,用户的需求是什么?那我们能做的事情是什么?是怎么更好的去实现这个用户的需求?

现在其实电商整个迭代很快,现在整个偏偏这种直播电商或者短视频。

私域电商,其实是一个很好一个点可以去发散的。

但现在的话,其实整个就业机会,我觉得核心的一个点:我们要去研究这个行业,如果我们想去转行或者说从事某个行业,那我们可能是真的是要去扩大我们的信息搜索面,去了解这个行业

人货场

人:达人运营或者商家运营。

货:整个供应链以及选品

场:现在比较流行的直播,其实很多电商的运营、直播运营,其实也蛮稀缺的。

项目运营整体认知&方案参考&拆解落地&避坑指南实战经验分享

?️宋词:

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1、项目整体的基础认知

运营的本质是什么?增长!

无论是品牌曝光度、产品的知名度、业绩成交量,其实最终的目的以及最终呈现的一个结果就是增长。

项目运营不是一个完整的项目管理的角色,其实我们在运营工作的前中后期,依赖于并且和其他的一些事物是并行去推进的。

链路首先就是平台、资源和市场。

电商角度的话,我们可以讲货架资源、货品市场,基本上就是我们用来去做发布会和品宣的事情。运营:拆分成各种能力模型(用户运营、APP运营、新媒体运营、社区运营、产品运营等等)。

在一个项目中,运营负责人的角色大概就是统筹兼顾了一个项目的运营模型,这个运营模型里面会涉及到多个运营的能力版块儿,这是我理解的一个定义。

服务:其实想要业绩做得好,除了产品要有价值以外,服务也是一个影响很大的因素。互联网信息爆炸的时代,大家消费的时候可能就会有对比,产品差异化不大的时候,服务是取胜的一个大的利器。

以上的这个整体框架,是基于我当前的一些工作内容来进行梳理的,每个公司的结构可能不太一样。不是按照先后顺序来说的,很多时候,是多线并行或者是穿插进行的。

我们能链接到的一个跨序列的工作是可以相互赋能的,这是一个很重要的点。

比如说咱们一线的销售小伙伴,他是很了解用户的需求的,那我们对应的选品和产品包装运营可以进行调整;销售也可以给运营反馈,我们遇到了什么竞品,他们有什么新的活动方法,玩法还不错,那我们是不是也可以做一下这个活动?这就是一个比较理想的互相赋能的状态。

2、如何策划方案并落地

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  1. 定标(这个项目大概能做多少个业绩,我做这些业绩的一个依据是什么);
  2. 策划(需要策划这个项目如果做了,他该做哪些部分?);
  3. 平台(大概会用到什么?APP、小程序、H5,PC端的网站);
  4. 产品(电商:选品;教育行业:产品设计、产品包装、产品推广);
  5. 引流(渠道拓展、信息流投放);
  6. 私域(图书、平台、微信端);
  7. 销转(活动设计、线上销转、渠道);
  8. 服务(售前、售后、内容社区;提供有温度的服务);
  9. 风控(乙方的项目,甲方对哪些内容比较敏感进行规避);
  10. 分工(具体工作内容分工)。

不同的项目,他可能会根据项目产品的特点来看有不同的侧重点,因此对应的运营策略和项目的运营模型也就不同。

不同的项目,会有不同的侧重点,甚至说不同的人,他都会去做不同的方案,以及他可能会跟这个公司的背景是有一定的关系的。

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一个项目的完整运营链路基础上,出具了对应的运营方案之后,就要考虑怎么去分工并且把他推进,细化工作方案。参考一个模型是PDCA。

我们要去细化工作方案,一般来说一个项目,如果你刚开始不知道要做什么的时候,就说明你还没有想清楚:

这个事情大概要分为哪些点?

怎么分别去执行?

所以说我们在最开始要把我们的思路变成我们需要去做的工作内容,然后把工作内容拆成几个需要落地的板块并且每个要细化对应的任务,任务出来之后再细化工作内容。

3、个人成长发展注意点(PPT超级详细)

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?️大江:

1、公司战略-项目的指标和未来发展

1)根据全年的目标去做指标性的拆解(年度-季度-月度-周-日)

2)如何看公司的战略:

第一个是趋势,看到哪些趋势是可以做的?第二个是政策,第三个是行业,第四个是领导,那大家其实在选择公司的时候,可以去慎重的选择一下。

跟对人很重要,他成为领导是有一个过人之处的,不论是从情商来说,还是说从为人处事,项目整合资源,甚至说是他的工作能力,他始终有一处要比你强的。

大家在选择一个领导的时候,其实就是选择你的一个目标,你的目标就是:成为他的助理也好,或者说成为他的心腹也好,或者说成为下一任领导。所以这是大家可能需要考虑的一个东西。

2、分解项目全年目标-人员架构搭建以及成本

1)目标

其实主要是一个考核方式。

eg.我们是一个集团性的公司,我们的目标会在去年年底会把整个全年的目标给分解下来并且给各个子公司签署相应的协议。(必须要达成多少的指标,你才可以拿到多少的奖励;公司其实要去帮扶到他,去管理到他,能够完成目标,这才是我们的一个考核)

2)思路方案

我们如何去帮助各个子公司完成他们的业绩?

因为各个子公司相对应的客户群体以及它的产品,包括策略以及政策,甚至是奖惩不一样,那其实现在的话就要全部集权到我们的部门。我们就要去针对于各个事业部,要去跨职位、跨职能、跨部门的去沟通,在我们去沟通之前,我们至少得需要内部把如何帮扶他们,如何能够帮助他们完成这样的一个目标的可执行性的方案拿出来,并且要报批过后才能去做相对应的一个对接。

3)业务流程

我们会根据各个部门的一个指标分给他们,让他们去做各自的项目的一个指标。

可以参考一下建立指挥小组、行动小组,它会从各个子公司,或者说是从我们的集团一个高管当中去选择我们的指挥行动小组,

4)团队搭建

定责任人,一定要落实到人身上,落实到实处,重大的节点梳理出来。

培训的方案梳理、培训也是非常重要的。

5)预算成本

只需要保证这个目标是达成,并且在可控的利润空间、其实就是一个很好的。

6)奖惩机制

奖到大家心花怒放,惩就要惩到大家心疼。其实在奖励和各自的业绩上,大家的动力会更高,这就会反推到预算成本。

3、具体策略打法-齐头并驱完成

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机器运转

1)偏小白:先做好自己的本职工作,在保障自己工作本职的前提上,领导才会去考虑你提供的建议。如果说你连你的本职工作都做不好,那么领导有理由怀疑你的能力是否是不OK的?

2)变换角度:上一层角度的视角—为什么做?做什么?怎么做?方案流程细化,保证团队无误的运转,再达到目标。

3)点线面

点:以自己为产品,自己去研发一些东西,去卖那一个产品的过程

线:整个的运营打法是什么?我的策略的打法是什么?这一个阶段要做的目标以及下一个阶段要做的目标?我怎么样去分解才能够达到我的一个利润?如果说达不到,我还要能够坚持多久?

面:整合资源,那如何去整合资源?

创造机遇

你需要去把握每一次的机会,公司出钱买了我的时间,让我让我去入职,我让我去解决问题,那么我的存在的价值就是给公司创造他所想要达到的一个价值那。如果说你没有自己的目标和野心的话,那其实你的成长是会很慢的,而且你会被其他人压制下去。

定一个很明确的目标:你才能去朝着这个目标去发展,你才能去多方面的去发展自己的能力来,以至于你的每一次的机遇,就是你的领导让你去汇报,这就是你的机遇,每一次都要抓准,所以说大家在说话的时候一定要注意自己的语言组织,一定要想清楚之后再发言,一定要管住嘴。

自我风险管理:

1)文件存档:注意自己所有文件的存档的一个重要性,要保护好自己其实这里的风险管理就是保护好自己。不要删除聊天记录

2)所有下达指令的东西,必须要有语音、文字的存档。不管是你是录音也好,或者截图,一定是要留底。

项目风险管理

1)人员管理:

团队的一个人员,他不给力怎么办?团队的人员他不会工作能力不行怎么办?我会比较干脆利落。谈话沟通如果不行联系人力资源部门招人。

2)放权给大家:

领导需要知道:你负责的主要职能是什么、考核是什么、工作时间可不可以去完成额外完成的部分、把控员工的时间;员工70%的时间放在主考核的项目,30%的时间是额外的临时工作。

对于人员的管理,第一个如何保证他们能够完成工作的一个划分,能够保证在准时准点的完成这个项目,要根据他的能力匹配去分配给它相应的一个工作。

3)培训:

团队的一个学习,每周的话,我会组织团队的成员:大家拆解一个案例,下周要学习的什么?社群案例、短视频案例都可以。这个就是下周需要交出的东西,你需要从里面得到什么?你下次做活动你应该去复用什么?可以复盘沉淀出来的点?这里她的学习能力是可以跟得上的。

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