ToB,慢生意下易被忽略的5个认知

做To B,很难会有To C那样动辄几年间数百亿市值的“奇迹”。在这场To B的慢生意下,企业应该做好打持久战的准备。

“做To B,很难会有To C那样动辄几年间数百亿市值的“奇迹”。在这场To B的慢生意下,企业应该做好打持久战的准备”

近些年由于To C创业红利的减少,很多人开始关注To B行业。有很多从业者是从To C转型到To B行业,相信也经历过不少转型的阵痛。

关于To C转型To B,笔者有往期文章介绍,可以翻阅前文《To C运营转型To B的水土不服,你要关心的3变与3失》查看。

相信很多To B从业者已经发现,不同于To C业务,事实上To B业务由于商业逻辑、市场份额、用户画像等差异,不管从业务量、销售额还是用户量来看,起量都比C端业务慢,相信这个已经是业内的共识。

所以,我们必须得承认,To B是一场“慢”生意。

做To C产品,有可能会迎来爆发性增长机会。如电商平台拼多多短短几年间数百亿美元的市值,这个现象在To B行业里面则是非常罕见。

在To B的长周期过程当中,企业应该做好打持久战的准备。如果一定要用C端思维或理念去做To B,如果不能很好的适时改造,一开始就会输在起跑线。

那么,作为SaaS厂商和从业者应该怎么打这个持久战?

下面是我的一些思考,一起来看看。

01 持续建立用户信任,在重复博弈中获利

经济学中有个博弈理论,其中讲到了单次博弈和重复博弈。

举个例子。

比如你是做餐饮的,你如果选择在景区里面开店,你的客户大部分都是游客,你和客户之间发生的交易很可能这辈子就只有一次,你的饭菜不一定可口,但是你并不担心客户会不会信任你,因为只要做完这一次的交易就成功了,这是单次博弈。

如果你是在小区里面做餐饮,每天都是来来往往的邻居和常客消费,你想让他们重复消费的话,就要做出可口的饭菜,以保证他们能够持续消费,这是重复博弈。

当然现在不诚信的行为成本已经很高了,互联网时代信息的传播速度非常快。

用这个案例引申出来传统软件和SaaS系统的商业收费模式,后者续费制更偏向于重复博弈。

用户足够信任你的公司实力以及To B解决方案或者产品价值,才能够在来年保持续费或者是转介绍给更多潜在用户。

厚积才能薄发,要持续建立用户信任。

02 容易被数字化改造的领域会“快”一些

做To B绕不开企业数字化转型。

数字化转型需要涉及B端企业多部门、多业务流程、多关联目标的实现,在To B的过程中,数字化要打通各个信息孤岛的连接,以此来实现一切业务在线。

既然是企业数字化转型,就涉及到企业内部各个业务板块的数字化,这个难度不仅仅是在软件层面解决就好,而且还需要内部管理目标和执行动作的上下一致。

常见的七大行业数字化转型:

  1. 零售业
  2. 制造业
  3. 政府和公共部门
  4. 公用事业行业
  5. 保险业
  6. 医疗保健
  7. 银行业

以上各行业的数字化转型,都会涉及到To B的业务范畴,不管是软件系统的解决方案还是物理设备等。

其中,诸如零售业、制造业、银行业等,这些对信息化或者软件技术有着相对较强要求的行业,比其他行业更容易被数字化优先改造。

其它行业中,如果行业企业本身对信息化技术的依赖不是太强,例如家居建材行业、医疗保健行业,那么做To B的过程当中,市场教育的成本高、周期长,更需要有耐心陪跑市场。

03 To B业务的线性增长

To B业务的增长都是线性的,如果从业务发展还比较良好的To B厂商发展趋势图来看,是一条明显的缓增线。但是对To C的领域来讲,C端业务增量是存在爆发性增长可能的,比如前面说到的拼多多等。

To B的业务节奏相对于To C会比较慢,国内很少有To B公司能在短短几年内就站稳行业独角兽。

所以在做To B的过程中,一定要有足够的心理预期。

当然也有例外,比如疫情的原因助推了远程在线协同工具的规模化推广和使用,在这样的机会来临之前,还是要修炼好产品内功。

04 标准化产品的“个性化”探索

标准化和个性化听起来是个矛盾点,如果说标准化产品是打开To B商业市场从1到10的第一道关,那么个性化就是攻克从10到100过程中必不可少的能力。

只要是做To B生意,你面向的用户群体必然会分大中小型客户。不同业务规模的客户对产品的需求是不一样的。

标准化SaaS产品可以满足一个层级的客户需求,但是向上发掘中大型客户的时候就会遇阻。

ToB,慢生意下易被忽略的5个认知

如果不能在系统中解决个性化的问题,可能就会面临客户的定制化需求。这也是为什么现在低代码和零代码平台的爆火,甚至有些To B的SaaS厂商可能在开始的时候就考虑搭建PaaS平台,以满足更多用户的个性化需求。

05 客户从获取到服务的周期长

To B产品从拉新获客、付费转化、持续服务、续费增购,这一系列过程中,每个环节的周期都比To C业务长,所以决定了To B业务的长周期属性。

1. 拉新获客不易

B端用户的市场教育成本高、获客成本高,

以笔者曾经主导过的礼品企服行业,做礼品需求的B端客户在线获客成本,行业淡季低谷期获客成本在160元左右,旺季平峰期400元左右,高峰期甚至能达到800元。

不管是通过百度竞价或者信息流推广等在线获客手段获取客户线索,还是通过线下地推做客户开发,B端客户的开发成本高,获客周期长。

2. 要有足够好的解决方案促成转化

针对已经获取的客户销售线索,还需要销售人员能够进行持续跟踪,做好客户需求解决方案,这对销售人员提出了更高的要求,不仅仅只是跟单型销售,To B业务要求销售人员具备策略型销售能力。

最终的客户付费转化,是能够为初期产品解决方案买单。

3. 持续服务

如果说5年前SaaS厂商对“客户成功”的定义更多是商户运营,那么现在相信很多SaaS厂商大部分都标配客户成功部的架构。

To C产品的价值交付链短,To B产品的价值交付链长。

ToB,慢生意下易被忽略的5个认知

B端产品在商务环节之后,才是持续服务的开始,产品在客户的长周期使用中体现价值。

这个服务过程会包含客户SaaS系统的配置、现场(或远程)培训、实施交付、bug及需求响应等等,这里面是包含了足够高昂的实施成本。

4. 产品价值决定续费增购

SaaS产品最值得青睐和区别于传统软件的地方就是付费模式,用户使用系统达到其降本增效的目的之后,才会进行第二年的增购或者续费,To B企业才能源源不断的依靠老用户实现持续盈利。

打动客户付费转化的是产品解决方案;影响客户续费增购的是产品价值。

ToB,慢生意下易被忽略的5个认知

06 最后的话

不管是先来者还是后到者,优秀的To B创业者也应该抱有更多的使命和责任感。

To B的慢生意下虽然少有业务的爆发式增长,但是依旧具备规模化可能,并且也有法可循。

回到开始,To B厂商首要是做好自己的产品,打造足够强悍的产品力;其次在To B获客和客户服务中控制好获客成本和服务成本,最后产品价值能完整传递给客户,达成客户降本增效的目的,做好更多产品续费增购。

短期内To B不一定能立马看到效果,但是它的价值一定会在后面的时间逐渐显现,我们要有耐心做稳这个过程。

 

作者:王钰,微信公众号:钰见SaaS

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