品牌运营
奶牛养得好，牛奶才会好——「认养一头牛」的品牌故事
01.产品基本情况介绍 品牌介绍 奶牛养得好，牛奶才会好。「认养一头牛」创始人徐晓波2014年在河北故城建立公司第一座大型现代化牧场，并于2016年10月在杭州正式创立认养一头牛」这一新锐乳业品牌。 公司以“只为一杯好牛奶”为使命，从牧草种植、奶牛养殖等源头环节把控牛奶品质的同时，通过跨界联名、内容共创、互动营销等方式，实现产业链、品牌和消费者的深度连接。 认养一头牛已经发展成集奶牛养殖、牧草种植、旅游观光、饲料加工和乳制品加工销售于一体的乳业全产业链公司。 以前我在4A学到的一个东西【品牌需要会讲故事】，「认养一头牛」的品牌故事讲得非常好，从创始人到香港为孩子买牛奶，到希望为中国老百姓做一杯喝得起的放心好牛奶，创始人如何从种草开始，到开发一条从源头开始的完整产业链。“给奶牛听音乐”，“每头牛的伙食费大约80元”等“养牛方法论”，「认养一头牛」在传递他们真的在认真为用户养牛。 融资情况 去年12月，「认养一头牛」已完成B轮融资。本轮融资由美团龙珠领投，包括DCP、KKR、古茗等新老股东跟投，明越资本担任独家财务顾问。2021年认养一头牛营收预计超过20亿元。 创始人徐晓波表示，本轮资金将持续用于优质奶源、现代化牧场和数智化产业链的建设。 2019年实现整体销售额突破5亿元；2020年天猫618开启第一个小时，认养一头牛整体成交同比增速超600%；2020年双11，“认养一头牛”成为天猫乳品行业首个销售额破亿店铺，位列旗舰店销售额TOP1。 2022年认养一头牛IPO计划募集资金18.51亿元。按发行股份数量测算，公司在IPO后的市值将达到185亿元。目前其累计购买用户超1900万，会员数超1600万。 02.产品业务逻辑梳理 产品的核心价值 用品牌大理想分析「认养一头牛」 1）主要客群 认养一头牛女性用户占比80%，70%的会员年龄段在25岁～39岁之间，三线以上城市用户占比70%，家有老幼占比80%了。简单总结为一二三线城市的25～39岁新中产精致妈妈。 2）渠道选择 2018年至2021年，常温牛奶的线上购买规模年复合增长率达28%。认养一头牛的崛起，恰恰也是老牌乳企早期尚未特别重视、但又在崛起中的线上渠道。据不完全统计，目前乳制品总体线上渠道占比约为10%，线上化率仍有显著提升空间。 认养一头牛早期通过自媒体、内容电商逐步崛起，自2018年以来陆续进入天猫、京东等平台电商，并发力抖音、快手等短视频内容渠道，以及盒马、鲜丰水果、永辉、物美、美团优选等新零售渠道。截至目前，线上线下渠道占比大致为3:1。 3）竞品分析 看到一句评价【认养一头牛是虎口夺食】，抢占线上渠道及营销为认养一头牛带来夺食机遇。 2016年，认养一头牛品牌正式建立。当时，中国整个乳制品市场规模大概3000亿，蒙牛和伊利占据八分市场，主要在线下渠道销售，到2020年，已经达到85.7%。 2021年年底，我国常温白奶零售总规模1092.4亿元的数据计算，认养一头牛已经能在大盘子里分到1.3%的份额。这一数字还将增长，2021年，认养一头牛纯奶营收增速是52.62%，相比之下，伊利的液体乳业绩增速只有11.54%，蒙牛是12.9%， 蒙牛和伊利两大巨头的成长之路大致如下： 蒙牛首先通过大经销商模式快速做大市场，在经营逐步扩大的同时于2016年末开启深化改革，在常温、低温、奶粉和冷饮四大类别同时发力。 伊利则采用深度分销模式，借助2007年的“万村千乡”活动强化乡镇级别的终端渗透。为应对蒙牛的崛起，2018年起伊利开始加大终端促销和广告投放，营收持续扩大。 在伊利、蒙牛高速增长的传统乳企时代，两大乳企都投入大量资金用于分销渠道建设，从2012年开始，越来越多的伊利直属销售人员进入终端，让伊利的销售模式向着精细化方向挺进。而认养一头牛同期销售费用中仅有0.59亿元用于销售人员薪酬，占比约为12.2%，4.14亿元用于广告营销，占比高达85.7%。认养一头牛招股书显示，高额营销费用主要用于电商平台的营销推广，其中天猫渠道是大头，品牌21.98%的营收依赖淘宝、天猫渠道销售。 03.拆解用户增长的套路 用户增长的北极星指标 认养一头牛会员注册数【哞星人会员】 只要成为会员，就可以通过云认养、联名认养或实名认养的方式，实现公司的核心宣传点“认养一头牛”。 其中，用户可以通过小程序与牛进行养成系的云互动，也可以购买季卡、半年卡或年卡来获取认养权，获得定期送货上门的会员服务。而在实名认养中，最高等级的会员甚至可以给奶牛取名字，并定期收到奶牛的生长数据。 引流渠道 渠道策略：线上全渠道铺开，微信/天猫/京东/支付宝作为主要会员沉淀平台 线上渠道： SEM搜索 微信（朋友圈广告、视频号）、小红书（2.9w）、微博（26.1w）、抖音（274.7w）、快手（105.1w） 天猫（1267.8w）、京东（204.9w）、拼多多（12.6w）、支付宝 KOL投放 线下渠道： 电梯广告 跨界引流： 多个IP联名（喜茶、敦煌、奥利奥…） 重点渠道选择 微信：公众号+小程序+社区+企业微信+视频号+直播+朋友圈广告，打造了一个微信体系非常完美的闭环。 特殊渠道： 支付宝：在我印象中似乎没有很多品牌会选择在支付宝搭建自己的商城和会员体系。我觉得放在支付宝做很大的原因是绿色是认养一头牛的一个卖点，扫描包装上的二维码可以获得蚂蚁森林能量，打造绿色牧场概念。 抓手 内容： 1.央视背书，直播奶牛生活 2.创始人温情故事 3.认养一头牛云牧场 钩子 1.新人礼包(100元神券、小牛书包/帆布袋、100积分) 2.9.9秒杀酸奶 3.领取专属生日礼 转化 在用户体验过程当中，我认为有以下可以改善的地方： 小程序过多，旗舰店、会员、小游戏都是独立小程序，在小程序之间跳转需要多次注册会员，会出现多个会员名字、无法绑定的情况。 …
小红书热门话题排行| 打工人的“早C晚A”是什么新玩法
早C午T晚A成为都市年轻人必备三件套。根据小红书数据分析网站千瓜数据显示，近90天内，咖啡话题相关笔记数，同比上一个周期，增长了53.68%，商业笔记数增长了105.12%。 咖啡火爆三年，线下大牌纷纷开天猫开店，蓝瓶咖啡、%纷纷赶今年在双11之前开店，Peet’s 40分钟超过去年全天销售；天猫双11开门后首日咖啡豆销售额同比增长50%，咖啡液超35%。 一、国内咖啡行业的现状：增速快、潜力大 中国2021年咖啡豆进口量首次突破10万吨，达到12.28万吨。尽管中国咖啡总消费量与人均消费量远低于欧美、日韩等成熟市场，但庞大的市场基数和惊人的增速证明了市场潜力。根据天猫和饿了么的数据，2021年中国线上咖啡消费群体是2019年的1.5倍。 据天眼查数据显示，我国目前有超过19.2万家企业名称或经营范围含“咖啡”，且状态为“在业、存续、迁入、迁出”的咖啡相关企业。 随着咖啡在中国市场渗透率的提升，越来越多中国消费者逐渐形成的喝咖啡的生活方式，带来了非常多的变化。 二、咖啡成为了年轻人的“刚需” 根据千瓜数据中的话题分析中，咖啡的受众主要集中在一线、新一线以及二线城市。手拿一杯咖啡，成为了上班人每天必做的工作项目之一。早C晚A的兴起，更是让年轻人的身体里流淌着咖啡与酒精，甘愿成为咖啡馆、酒吧的气氛组成员。咖啡用作白天工作的开启键，酒精用作黑夜放松的关机键，二者早已深深渗透到年轻人生活中，已然成为了年轻人生活中的“刚需”。 浏览小红书不难发现，咖啡馆的照片总是自带高级的“氛围感”。从复古风到工业风再到北欧风，咖啡馆的流行趋势一直在变，但不变的是咖啡热气氤氲下的那份安静和舒适。其实，与其说年轻人离不开咖啡，喜欢去咖啡厅拍照打卡，不如理解成这是人们与美好生活的一场双向奔赴。 三、咖啡赛道内“卷”外“争” ，新旧势力争相抢滩咖啡蓝海 咖啡行业内的竞争也十分“内卷”。 星巴克中国门店数量已经突破6000家。在这种情况下，各企业也都开始跨界布局咖啡市场，比如中石化跨界开咖啡店；麦当劳旗下麦咖啡表示，未来三年内投资25亿元，在中国大陆布局超过4000家门店；邮局咖啡全国首家日咖夜酒概念店近日正式落地福州；就连中华老字号同仁堂也开咖啡馆，跨界卖养生咖啡…… 这些新风潮与“当红”品牌正在证明，如今咖啡消费已进入品质化消费时代，如何让自己的产品在更加本土化的同时，不断进行口味创新，提升品质？ 四、咖啡品牌们应该如何把握住市场红利？ 1、 产品为先的核心思维，以“咖啡”为主营阵地： 品牌抢占咖啡市场第一步要回归“咖啡”本身，将打造高品质产品作为品牌经营的核心，网红咖啡虽然能盛行，但爆火只是昙花一现，如何利用热度维稳留存用户才是品牌长久营销之道。比如瑞幸咖啡选取优等的阿拉比卡豆，又与顶级咖啡设备供应商签署战略合作，新鲜烘培、现磨，最大程度确保产品的品质问题。 2、 瞄准消费主力军，根据喜好定制玩法 中国咖啡市场潜力巨大，主要得益于消费群体的庞大，品牌想要站稳脚步，首先就需要瞄准目标受众，抢占其心智，而目前市场上占据消费主力军的队伍为20-29岁的年轻人，咖啡品牌想要全面打开市场，就需讨得他们的欢心。 去年MANNER和BEAST的联名合作异常爆火就更值得大家研究和反思： 从用户层面上来说，赋予产品情感属性，让受众产生身份认同感；从产品层面上来说，打造高颜值属性，吸引用户的注意力。 因此，足够新颖的营销模式能够快速且有效地吸引用户，帮助品牌实现营销传播。无论品牌采用哪一种营销模式，其营造的产品体验感要么独一无二，要么其颜值能够迅速抓住人的眼球，让人们乐于分享自主传播，帮助品牌拥有社交属性。 3、打造多元化消费场景，满足不同兴趣的受众需要 社会环境改变，人们的生活水准提高，在奋斗之余也向往找寻休闲娱乐的方式进行解压，“口味”也变得越来越挑剔，这就需要品牌在做好产品与服务的同时打造更加多元化的消费场景，以便满足不同兴趣爱好的受众找到适合自己的释放环境。可以借助千瓜数据中的热搜词搜索，根据推荐搭配词，进行场景构建。 未来国内咖啡市场有机会诞生十亿级别、百亿级别的咖啡品牌，但成功也是不易的，还有很长的路需要品牌不遗余力进行战斗，才有可能丰富万亿咖啡市场，才有机会当得咖啡行业的领头羊！
这个冬天，星巴克讲述了一群「有星人」的温暖故事
007注意到，这个冬天恰恰有一个品牌——星巴克把目光对准了生活里的人，讲述了关于一群「有星人」的温暖故事。何为「有星人」？这来源于星巴克会员的核心资产——星星，消费者注册会员后，通过消费可以获得星星，星星可以累积也可以花费，星巴克则亲昵的将这群拥有星星的会员称为「有星人」。 11月29日-12月16日恰逢星巴克星光会员节，作为一个品牌会员们的盛大节日，星巴克跳脱了常规品牌会员日以互联网优惠拉人的套路圈定粉丝，而是“不那么广告地”将每个「有星人」都视为具象而鲜活的个体，挖掘、记录并讲述了他们热爱生活的暖心故事。 01.一群「有星人」的故事汇成一股冬日的暖流 人作为情感的动物，相较于直白式的品牌口号与卖点展示，娓娓道来的故事显然更动人心。星巴克的这支暖心微电影《有星星的人》正是通过对一群「有星人」群像故事的展现，以品牌温暖力量对话大众群体，撬动群体的温暖共情。 每一颗星星，都有一个故事，他们喝着一杯杯咖啡，也积攒着一颗颗星星。而每一个故事又都足够动人，温暖你我。围绕这一主题，星巴克将温暖贯穿了短片中不同的故事，成为这个冬天最具暖心力的注脚。 无论是在星巴克独处两小时只为梦想奋斗的时刻、还是三五好友欢聚一下午的热烈、亦或一杯咖啡与新同事破冰的瞬间……不同个体在人生赛道蓄力向上、认真生活的瞬间总能在短片的里故事一一对应。而这种带有日常真实感与场景化共鸣的故事手法，将不同身份「有星人」的故事与日常生活场景关联，从中能窥见普通个体的真实力量与生活，从而映照出当下自我的情感投射与影子，也刻画出时代坐标之下一个个生动而鲜活的精神肖像，带来的是你我关于 “生活”的共情。 值得一提的是，这些温暖的故事场景，同时也是星巴克的典型饮用场景。工作、独处、朋友相聚、恋人约会……在每一个场景下，星巴克增添或减去的「星星」不再是单纯的会员积分，而是人与人情感的连接器，“增添”的可以是努力工作的动力、美妙邂逅的砝码….“减去”的可以为安慰朋友提供温暖、为美好爱情的兑换“见证”、为新的人生阶段提供奖赏等等；而星巴克也不仅只是一杯咖啡，而是变为人与人之间传递温暖情感的纽带。 玩营销的品牌那么多，像这样不做广告讲故事的确实不多。这是007看到星巴克这支微电影最大的感受。作为一支并不那么商业化的品牌微电影，007觉得，星巴克想传递给用户的并不是流于表面的品牌露出，而是一种与用户的心灵沟通，试图减少营销的抵触感，展现品牌的人文关怀。 某种程度上来说，这些充满温情质感的「有星人」故事，仿若一篇影像化的生活散文，用娓娓道来的生活化语言，让一群「有星人」的认真生活的故事直抵人心，最终汇成一股冬日的暖流，温暖你我。 02.当「有星人」从幕后走向台前星巴克走进「有星人」的生活 如果说，星巴克的这支微电影已经足够动人，已然从理解用户的角度，获得了“品牌懂我”的情感认同；那么温暖故事的背后则是一种品牌塑造方式的转变。以前塑造品牌，品牌通常会讲一个成功的故事，一种高尚的生活方式，需要消费者去仰望。 而现在，品牌主更多讲述那些触手可及的故事，讲述那些本该就是消费者的生活方式。以此来关照星巴克，其正是让消费者成为品牌的主角，通过将「有星人」从幕后主动推向前台，挖掘他们的故事，向他们致敬。 「有星人」的故事▲ 从中我们看到的「有星人」，他们的生活故事或许并不轰轰烈烈，或许并不特别，但每颗星星、每个故事足够真挚而热烈，都有它的意义。而在星巴克咖啡馆里每天都有这样的故事，或是一场浪漫的约会、或是一次面试后的重新出发、或是一个来自朋友的安慰…..他们有个共同特点——心里有火、眼里有光而又热爱生活。过程中， 星巴克通过星星记录着大家认真生活的样子。 一定意义上来说，「星星」已然成为消费者生活中那些值得记录时刻的一个个触点，陪伴大家、记录着大家成长的一个个真实而又美好的场景，并伴随着很多人的成长。 在007看来，这是一种消费者视角的品牌塑造。星巴克扮演的不再是品牌内容的单向输出者，而是用户陪伴者角色，一步走进他们的生活之中，成为「有星人」美好生活的见证者与参与者，让星巴克与「有星人」之间构建起一种新的价值衔接点，进而塑造出一种兼具精神能量与实用性价值的品牌共识，让品牌与「有星人」的链接更加紧密。 诚然，每个认真生活、热爱生活的人都值得被奖赏。而星巴克恰恰通过星光会员节，将品牌对消费者的精神鼓舞，落足到现实日常。 据007了解，12月16日星光会员节当天，星巴克将送给所有有星人一场流星雨，裹挟各种星星福利，给这些有星人更多暖暖的生活奖赏，和他们一起共创美好生活。 03.从消费者到「有星人」用情感搭建品牌长久叙事空间 营销观念总是市场的产物。如今，在这个流量的存量竞争年代，新用户增长天花板隐现，不断挖掘老用户的价值逐渐成为社会共识。于是，近年私域流量逐渐兴起，它代表着企业的用户管理从“粗犷式”进入“精细化”运营时代。 但遗憾的是，裂变、拉新成为品牌联接用户的底层逻辑，用户化身一个个冰冷的数据节点，被标签分解。但通过这次星光会员节，007觉得星巴克的用户观与其他品牌有很大不同，对用户的思考不再是传统意义上将其视为一串串冰冷的数字，而是一个个鲜活的、热爱生活的个体，每个人都值得被尊重，每个星星的故事都值得被记录。大众意义上的消费者在星巴克的品牌观里已经转变成为有情感、有故事的「有星人」。 于是，我们看到，星光会员节活动已然摆脱了是单纯的“积分”逻辑，将每颗「星星」都注入情感和故事，“星星的加减”更多的是记录“每一个时刻”，伴随大家成长、快乐、亲情、爱情等各种情绪与moment，记录的都是有感情的事。 而这也恰恰暗合了星巴克“人永远是最重要的资产”这一品牌价值导向。随着星巴克对「有星人」群体的理解更加深入，「星星」作为星巴克human connection的重要一环，其资产价值已经得到进一步沉淀。 更深一步来看，用户观转变的背后亦有着星巴克品牌观的呈现。一支品牌微电影，007看到的是其将情感视为品牌的底色，并贯穿于整个品牌营销之中。正如李奥贝纳所说：“好广告不只在传达讯息，它能以信心和希望，穿透大众心灵。”其中蕴涵了星巴克品牌塑造的一条清晰主线——相较于流量玩法带来的新鲜感，其更坚信娓娓道来的的情感叙事更具有穿透人心的力量。 把「有星人」拉进品牌的中心场，通过星光会员节这一特色内容的搭建，给「有星人」架构了一个呈现自我的场所，借此搭建起的是品牌长久的叙事空间。 所以，这个冬天，你被星巴克的这群「有星人」故事，温暖到了吗？
新品牌工厂老板如何0-1起盘线上？（附实战思维）
订单减少，导致工厂收入减少，但是工人不能不上班，甚至有的工厂已经上半天班了。机器不能停工，都是损失，所以就想着，如何做线上？ 核心围绕他们如何进行线上起盘，从定位、团队、营销打法、节奏、竞品研究等进行了沟通，深切感受到他们的焦虑和大环境的压力。他们也想发力线上，但是怎么发力，如何发力，无从下手。 但实际上，工厂老板转型线上，想做好，是非常不容易的。一是思维，二是团队。都想找到好的操盘手，但是既要靠缘分，也要讲良心。很多不靠谱操盘手，专坑初创团队。 很早之前，写过一篇《新品牌如何冷启动？》具体方法，这一篇，就从实战思维角度，为大家分享，如何0-1起盘线上，思维上的解惑和一些实战注意事项，2篇一起看，效果更好。 目录： 一、产品名字 二、赛道和定位 三、大赛道卷还是小赛道称王 四、主推品 五、包装 六、产品内容化表达 七、定价 八、团队 九、预算 十、长板效应 十一、投放平台和营销节奏 十二、运营和营销 01、品牌名字 品牌叫什么名字，这是基础。 好的名字非常重要，既能容易记住，也能记得牢。 很多传统老板会从吉祥的角度，想一个很有寓意的名字，但产品是卖给消费者的，不能感动自己，顾客记不住，想不起来，无意中，流失了流量 好的名字，不仅要简单容易记（3个字以内优先），最好能让消费者直接联想到产品。 举例： 松鲜鲜，松茸调味的开创者，抖音调味品第2名，仅次于海天。但是之前它的名字是“清心湖”，清心湖对于创始人易子涵来说，有特别的寓意，取名「清心湖」,由梵语pavana sarovara直译而来,意为洁净心灵之湖,意求清心湖的素食能给大家带来洁净的心灵,平和快乐的心意。 但如此好的寓意，99.9%的普通消费者是不知道的，更无法把品牌名和售卖的产品联想起来。 后来，产品名改成了“松鲜鲜”，ABB的命名模式，不仅好记，而且还很容易让消费者直接和原材料松茸，味道鲜美直接联系起来。 如果有好名字，当然最好，但是名字一般，也不用刻意更换，毕竟现在好名字基本都被抢注了。比如“空刻”，谁又能想到是卖速食意大利面的呢。尤其很多老板，品牌名早就注册好了，不是想换就换。 02、赛道和定位 很多流量型的操盘手，觉得流量获取最重要，定位都是虚头巴脑的东西。 但其实，定位是品牌发展的基础，如果基础都不对，战术的勤奋都是感动自己。 现在有一种言论，就是定位理论已经过时，用各种新概念的xx理论来替代。 他们觉得，定位缺少了品牌未来的想象力，品牌发展起来，肯定不会只代表某个产品或者品类。 定位本来不就是一成不变的，如果品牌有机会做大，完全可以品牌升级，但是前期起步，清晰的用户认知，是非常重要的。 定位，不仅仅是告诉别人你是谁，背后的核心是选赛道，以及选竞争对手。 举例： 比如彩妆品牌“花知晓”，在口红赛道，定位自己为少女感美妆，从设计入手，找到差异化。对于女生是很大的诱惑。而且这个定位和产品的视觉，统一的非常好，品牌获得了弯道超车的机会。 我之前认识的某口红品牌，定位自己为国风口红，从外包装，视觉，IP联合都是紧紧围绕国风，那它的竞争对手就是花西子等品牌，这个赛道已经很卷了。 品牌在有限的预算内，进行口红色号的种草，妆容的种草，以为定位的同质化，造成内容的同住啊，最后花了钱，也努力拓展渠道，还是效果惨淡。 但是它的膏体加入鲜花，所以不同系列都有各种天然香。这是非常多的口红都没有做到的，这是产品最大的特色，却被忽略了。如果从这个角度定位，那完全是一篇蓝海啊。 定位，不一定非要产品差异化，从人群，场景入手，也可以找到定位。 03、大赛道卷，还是小赛道称王？ 到底做大赛道里面的凤尾，还是小赛道里的鸡头呢？ 和我沟通的其中1个供应链老板，所在的赛道，赛道规模非常大，所以竞争非常激烈，大牌林立。 于是，面临的问题是，到底在这个赛道继续卷，还是从人群、场景、进行差异化定位，打透一部分人群，赚到钱。 这里根据产品力，分2个情况： 1、如果产品给力，确实有竞争力，那可以在红海赛道里直接卷，抢一杯羹，但团队要给力，否则，产品只是领先半年三个月的话，完全是给对手送福利，你们还慢吞吞的推广，竞品发现机会，借助资金和渠道甚至价值优势，那没得玩了； 2、如果产品力一般，预算有限，那就别在大赛道卷了，要么就找国内一些品牌，帮他们代工，要么就卖货为主，别想着做什么品牌，投入少一点，赚少一点总比亏的好。 04、主推品 对于一个新品牌来说，能否市场占据一席之地，能否盈利，就看主打品。如果主打品没有差异化，品牌想增长，是非常难的。毕竟竞品有先发优势，有资金优势，有渠道和博主合作的优势，给到后来者更高的竞争门槛。 后来者需要做到更低成本的获客，以及更好的复购。才有可能在红海赛道，降低营销成本，赚到钱，否则，很难和竞品PK，就算有GMV，最后一盘算，不赚钱。那一定不持久。 产品的差异化，一定是技术研发的差异化吗？ 电动牙刷，是一个竞争非常激烈的赛道，从几百元的国外品牌飞利浦，欧乐B，松下，到国内品牌usmile，罗曼，舒客，高露洁，米家，贝医生，还有各种不算品牌的产品，各种价格段都有。 刷毛震动频次，从3万次/分钟，到3万5千次，4万次，转速越来越快。 所以，研发思维的人，一定会在电机震动，刷毛，刷牙模式上进行各种突破，但是众所周知，别说新技术问世了，技术的微创新都不是件很容易的事情，差异化，不可能全部建立在技术的升级迭代上。 这个时候，我们一定要回到消费者当中。 前几天参加了阿里主办的UWIN加速营活动，一个演讲嘉宾做了一个调研：“大家购买电动牙刷，在意的点是哪些？” 现场听众，90%都是男性，有的人说是震动频次，有的说是刷牙效果，有的说是售后服务。只有女生说：“颜值”。 这就是男性和女性的差异化。 所以很多时候，研发专家眼中的产品卖点，和消费者眼中的，是不一样的。 当时，罗曼电动牙刷洞察到了这一点，当大家还在技术参数下不分上下的时候，罗曼通过“牛油果绿”小果刷突围。 在2019年双11预售开始前3天，就有超1.5万消费者加购，登上天猫个护品类预售加购前10。之后天猫的月销量已经突破4万，成为行业现象级产品，带领罗曼电动牙刷品牌和产品顺利破圈，其他竞品之后纷纷模仿借鉴。 核心，还是要走到消费者中间，和他们多沟通。 童装品牌“幼岚”的桉树撸猫棉，产品名字的灵感就来自于消费者说的“比撸猫还舒服”，整个画面感就有了。 创业公司的主打品，行业大品牌也在卖，就没机会了吗？ 在互联网创业，之前也有人吐槽过，互联网巨头BAT只要下场干，小公司完全没机会，但时至今日你可以看到，还是有各种创意的app层出不穷。 大企业产品线太多，他们看不上小生意，如果他们一个产品的规模，无法达到某个级别，他们就不会开发，甚至上线后也不会重推，只是防守型产品，不会投入很多预算推广。 比如虎皮凤爪。 这完全不是新品类，各种个人卖家，商家都在卖，只是没有品牌心智，大品牌如良品铺子，来伊份等品牌，早已经有这款产品，只不过是边缘产品，上架而不推广。 王小卤，从虎皮凤爪发力，做出品牌心智，在市场上突围。硬生生靠一己之力，带动了卤制食品整个赛道的发展。 所以，大品牌有不等于没有机会，甚至大品牌只要不是很主力推广，都有机会。 05、包装 好看的包装=好的包装？ 当然不是！ 包装不是越好看越好，现在的好看包装实在太多了，多到消费者可能都记不住。 包装也不是材质越贵越好，现在的消费者，啥好东西没见过。为了贵而贵，增加成本。 好看的包装，早已经是基础。 好的包装，应该有这么几点： 1、有创意：材质可以不贵，但是要有创意，让大家没见过； 2、和品牌定位、品牌调性统一； 3、醒目； 4、能直观给到消费者产品卖点或者差异化； 如果能满足上述条件越多，这个包装，就越容易得到消费者喜欢。 06、产品内容化表达 100%的研发型老板，都会说，我们家产品如何如何好。 但是，请记住这句话： 产品好不好不重要，重要的是让消费者感觉到产品的好。 消费者认为的好，是使用感受，是问题解决，是效果。简单的说，就是不管品牌方说的如何天花乱坠，消费者要能感受到。 感受包括了购买前的营销主观感受，以及购买后的体验感受。 一个决定了是否愿意尝鲜下单，一个决定了是否有复购，两个都不能或缺。…
品牌营销专家陈壕：“招娣改名”引发热议背后，品牌“TA”营销更需讲究策略
性别差异一直会存在，而随着社会的发展，独立个体意识觉醒还会继续深化,品牌应高度重视“TA营销”，去理解不同性别群体，打破刻板印象和固有偏见，要放下身段走到群体中去，以TA的视角看待世界，打造有温度、有厚度、有深度的内容，传播尊重、平等、爱和善良，去寻求个体的情感共鸣和群体的身份认同。
做品牌的四阶段策略：0~50亿，10倍速量级增长!
做一件事情不可能一蹴而就，总要经历几个阶段，并形成一个增长路径。做品牌同样如此。本文从0到1验证、1千万到1个亿10倍速量级增长等方面分析了品牌的四阶段策略，推荐对品牌感兴趣的小伙伴阅读。 四阶段策略： 0—1千万，单点单品、高效转化，流量变销量 1千万—1个亿，产品线扩展、渠道渗透、深耕用户心智 1个亿—10个亿，跨界背书、破圈与用户留存 50亿俱乐部，供应链、品类渗透、两位一抖，一分众 一、0到1验证：单点突破、单品渗透 新产品、新品牌入局之初，面对的问题不是品牌的问题，是找流量、变销量。通过单品、单点，改进、消尖产品差异化卖点逐步提高转化，跑通流量到效率的内容转化路径。 方式：站内+站外、免费+付费、存量+增量 图文种草+品牌自播+头部带货+腰部KOL投放+电商转化 这个阶段的品牌策略集中在对于品类有好感、有兴趣的潜在消费者。同时因为新品牌在认知度上相对较低，要借助品类认知或品类红利+产品独特的差异化卖点转化品类内的消费者。重点围绕A2-A3人群，通过产品差异化内容提升兴趣值，强化互动建立链接，促进下单产生购买。 什么是0到1验证阶段？既：验证产品阶段，衡量标准是（转化效率）销售额。这个阶段最大的问题是：产品与需求；产品与内容；产品与媒介、渠道的适配问题，既投入与转化的效率问题。 通常这个阶段以单点、单品开始，以单点为试点、以单品做渠道、媒介渗透。在这个阶段过程中，要有品牌思维但绝对不是大张旗鼓立即、马上的塑造品牌。还是要围绕着产品而展开、围绕着卖产品而展开，解决产品销售问题，毕其功于一役既：产品独特差异化卖点的有效提炼。 事实上，90%的产品卖不好，不是产品的问题，而是产品卖点选取与消费者需求适配性问题。在产品没有推出市场前，产品可以有各种功能、各种特色。但是，这些都是假象。你不把产品放在真实的市场上，你就永远不知道哪些想法是给你带来真正的结果的。（既：创业初期的认知挑战） 从功能入手，在工艺、原料上找支撑，这个阶段的产品卖点要少谈虚，多讲实——看得见、摸得着、有体感、可视化，不仅是卖点的提炼，还要考虑到卖点的呈现形式。既产品与内容、产品与媒介。图文也好、短视频也好，能不能把卖点带出来，带出来的表现力、穿透力、感知力强不强。 单点突破，集中资源在一个媒介、一个媒介下的一个板块、一个板块下的一类KOL，一个关键词打透。比如：三顿半在初期聚焦在下厨房；完美日记聚焦在小红书。一个跑不通、各各跑不通，一个媒体的打法通了，基本上80%的方法是可以复制的，背后的需求适配点找对了，这很关键。剩下的就是复制、放大、转化率指标。 比如：Swisse推出血橙精华液，在小红书第一阶段，重点放在血橙能够带来的功效和为什么血橙能补充胶原蛋白的宣传上，帮助消费者理解血橙的功效，甚至将产品名直接以功能命名为：血橙胶原蛋白液（而非：血橙精华液） 产品昵称“胶原蛋白液”，降低消费者认知门槛，所见即所得； 通过宣传功效和原理的方式，帮助消费者理解血橙的功效。 需要注意的是，匹配点与杠杆点：初期提速慢的问题通常是，产品与需求适配点没找对，匹配点一旦找对了就找到了内容与媒介的杠杆点，单点突破、单品渗透，销量1千万或5-10万单，是可以通过方反复验证的。 二、1千万到1个亿10倍速量级增长：放大种草目标人群 从A2/3人群扩展到A1人群，如果这个阶段还是围绕着A2/3人群势必会带来后期增长的乏力。通过投放矩阵化、增大广告曝光的方式，瞄准A1人群，增加被曝光人群基数。 通常在1千万到1个亿的阶段中，大部分的品牌遇到的不是流量问题，而是品牌如何尽早占据心智、解决如何尽早，深耕用户心智的难题。为此，阶段二要逐步形成品牌占据心智，品牌深耕心智的动作、套路、打法。如果说：阶段一以产品+内容+转化为主，阶段二则要开始兼顾到品牌占据心智动作。 注意：单维度的产品竞争如果没有品牌在用户心智里扎根就很难逃离流量的诅咒 方式：矩阵化、广告化，头部KOL+明星+跨界联名 数量法则是基础法则，曝光、触达、互动、转化。销量放大十倍除了对原有用户的二次触达，转化，激发复购外，核心是提升初始值当量，放大基本盘、做大基本面，在流量的源头开闸放水——问渠那得清如许，为有源头活水来。 只有在第一阶段已经跑通触达、互动、转化的基本逻辑、基本路径，在第二阶段的放大动作也就有了基础的判断依据——没有弯道超出，该走的路一步都不能少。 1千万到1个亿，从销售结果看就是10倍速。这10倍速怎么来？核心2点： 产品线扩充 渠道渗透 这个阶段会进入到品牌的初期阶段，在1千万到1个亿阶段逐步完善品牌的感觉，要开始像个品牌做产品了。行业公关稿、SEO、新闻稿、品牌媒介矩阵等要开始逐步的完善起来，但是前提是产品的热销、产品的销售增长不能停。 公司跑的慢了，问题多 跑不动了，问题大 所有管理的技巧如果 不能带来经营的结果 就少管理 哪个公司没有问题 我看问题就一个 经营的结果盖不住问题 你跑的起来才能为解决问题 留下足够多的时间 用结果压倒问题 用结果解决问题 1. 产品扩充 这里的扩充是在原有热销产品上，往上、下，做产品规格、大小的延伸。A，APro、A-。而不是做产品品项的改变。目的是通过产品扩充，拉伸消费分层，满足不同层次消费者的需求，也可以采用产品风味化方式，做产品扩充。 不论是，产品扩充（A，APro、A-）还是风味延伸要保持品项的一致性，或者说要保持品牌的基础调性。 2. 渠道渗透 渠道渗透不只是线上、线下，还包括媒介的渗透。曝光是个硬指标。最好选择具备高势能的区域、在高势能的区域选择高势能的城市、在高势能的城市选择高势能的渠道、在高势能的渠道选择高势能的终端。 什么是高势能？ 比如：一个餐饮是否是大店、是否是连锁、是否在大众点评排名靠前、是否能收会员卡。大店比小店势能高、连锁比单店势能高、大众点评排名靠前比靠后势能高、能收会员储值的比不能收会员储值的势能高。 具体情况具体分析，本质上高势能是可以感受到的，在终端一站、一看，氛围、感受是真实的，所以，没有调查就没有发言权——答案在现场，问题都是瞎想。 线上开始抓节奏拿热销、拿品类第一、单品第一。第一的价值是为品牌积累信任状，618、双十一、年货节。 头部带货节奏要卡位 站外流量要配合 站内采买要投入 品牌公关要跟上 跨界联名搞一搞 比如：以小仙炖为例，18年，主要集中在减肥、护肤；19年增强了孕期保养、冻龄概念的延伸，同时提升了护肤的种草比例从28%到45%。这意味着，护肤与功能的结合是有效的。 围绕A2-A3人群，完成用户人群画像，以A2-A3用户人群画像为基础，迭代关键词，渗透人群。 19年4月之后，小仙炖投放的场景开始转变，「减肥」类场景占比减少到11%，「护肤」类场景比例最高，占总比值的45%以上，「孕期保养」和「冻龄」的场景增幅明显，「养生」场景占比依然垫底。 以超头KOL投放，提升认知，以「减肥」、「护肤」、「冻龄」、「养生」、「孕期保养」为关键词做渗透，逐步跑出了核心关键词：以护肤为主，养生垫底、孕期保养、冻龄做人群渗透的种草打法。 三、1个亿到10个亿 这个阶段也是10倍，同样的问题10倍从哪里来？ 线上+线下 破圈与拉新 动作上量级 核心是靠品牌的拉力，来推动销量的增长。换句话说这个阶段单纯的讲产品、讲流量、讲转化已经不足以支撑销量的增长。要把品牌、产品、流量、内容结合在一起。 到了这个阶段，才进入到真正的品效销合一的综合阶段。 品牌动作从品牌、品类人群扩展到兴趣人群，通过顶流带货+明星代言+品牌跨界+广告公关吸引兴趣人群，放大流量入口，逐步从A2-A3人群过度到A1、O消费人群。跨界、品牌联名的目的就是在打破品类的边界、跨界的核心同样也是拉动新流量的进入。 这个阶段因为，品牌动作的放大，会带来更多的泛流量。为此品效销合一会进入到一个关键阶段，如果这个阶段没有把品效销合一打通，则品牌的跨界、联名、广告、公关带来的流量将无法转化为销量的增长。 跑效果 做品宣 跑合一 护城河 重点集中在O人群与A1人群的破圈与拉新： 品类内人群拉新：竞品或同一品类感兴趣的用户 相似品人群拉新：本品和相似品人群的重合度分析，对相似品做的比较好而本品有待提升的人群进行针对性投放 跨品类人群拉新：对比自身5A人群，除了本品外还在什么品类产品中有较高TGI，向对应品类的行业人群进行投放 场景人群拉新：根据个性化诉求挖掘与5A人群重叠率高且规模大的场景化人群 从“等差增长”到“指数增长”，品牌增长到一定阶段，又会遇到边际效用递减，原因往往只有一个，也是常常被忽略的一个根本功课，就是品牌力不足。在整个品牌的生命周期当中，也只有在这个阶段，品牌力才变得无比重要。 尤其是，当增长出现乏力时，对外要提升拉新，突破圈层；对内要拉动复购，提升转化。拉新是不变的动作，破圈才是目标。 从品牌用户、到竞品用户、到品类用户、再到跨品类用户、再到场景用户。只有不断的突破圈层，才有可能保持增长，尤其是在跨越鸿沟阶段；实现指数增长更是如此——流量、破圈、转化、运营、沉淀心智。 以消费者画像标签为依据，以销量基数数据为判断：圈定品牌核心画像标签，锁定A4-A5核心策略人群：新锐白领、资深中产、精致妈妈、小镇青年、Gen Z（Z世代）、都市银发、小镇中老年以及都市蓝领，以A4-A5画像为基础，做流量拉升的用户圈层拉新。 既：对的人（用户画像）、多层次（5A分层）、多维触达（站外、站内） 基于品牌5A人群的洞察，清晰用户画像 产出基于洞察的人群，破圈策略 通过运营实现，落地闭环…
从发展历史、营销生态聊聊，小红书还值得运营吗？
在双十一临近的时间节点，想要简单聊聊小红书。就给大家简单梳理一下小红书的发展历史、营销生态，以及小红书与其他平台的简单对比。
年度品牌发展及规划方案怎么写 | 建议收藏！
今天这个话题活生生是被我们社群里的小伙伴给逼出来的，我本来没想到这是一个很重要的话题。但是他们总是会问说为什么我的老板总是希望用量化的方式考核品牌相关工作的事？我通常会问他们的一句话是，你的老板行使的是管理职责，管理是要对什么负责？管理是要对绩效负责，这是一个你必须要认清的真相。 一、品牌为什么要被量化和品牌量化的3个误区 不能被量化的东西就不能被管理。 如果一个管理者都不对绩效负责，请问他管理的意义何在？德鲁克说过“凡是不能被量化的，就不能被管理。” 这是一环扣一环的，我们必须能量化，量化完了才能够被考核，考核出绩效。绩效是我们管理的重点，管理要为绩效负责，这就逼得所有做品牌工作的人，不得不去考虑一个关于绩效以及计划制定的问题。 一个管理者如果拿不到绩效，那他就是个饭桶，让团队一团和气，去关注团队里德行最好的员工……这些都不重要。好的管理者为绩效负责。所以从这个角度来讲，你的管理者绩效，向你要“量”，它不是一个过分的要求。但是这里边的错误出现在哪里？我先说一说常见的误区。 1. 误区①：关于量化最大的误解是“要数量” 一直以来容易踩中的一个坑，就是把量化理解为要数量。很多品牌人会在他的工作的计划里或OKR 里这么写：我今年打算发稿多少多少篇，影响多少个媒体，组织几场活动…… 这样的计划很明显，重点都放在数量上了。我们很容易认为量化就是要数字，“没有数，我这个方案里怎么能算量化呢？”所以绞尽脑汁地在计划里写上数字，似乎只要一写上数字就被量化了。但是我必须要再纠正你一个认知，就是你做数量也好，你写数字也好，都不是量化，这里边的误区就是它都不是量化。 量化这个词背后的意思是可衡量，就说白了，量化的意思不是单纯的说要数字，而是要事情变得可衡量。这是我们需要想清楚的第一个前提。 2. 误区②：量化没目的，直接堆工作量 没有目的性的量化，是直接堆工作量，容易劳而无功。 你可能不太清楚，品牌工作有什么目的？品牌肯定是越响越好，PR出去，让更多的人喜欢我们品牌，这就是目的吗？我想和你说，这并不是品牌工作的目的，在不同的公司，不同的发展阶段，不同的老板那里，品牌有不同的目的。 有的品牌工作目的就指向了说我们要知名度，因为公司发展早期没人知道，品牌要的是曝光，是让更多人去 PR 它；有一些大公司，像500强，大规范化企业这种，常见的品牌目的可能就是品牌安全了，它不需要激进的曝光，也不需要快速提升的美誉度，它需要的就是品牌安全，不出问题；还有一些公司，正在融资，老板需要品牌的工作是配合融资工作进行；还有公司需要品牌目的是配合公司的经营战略…… 你一定要找到公司的品牌目的，掰开揉碎地去研究，然后再量化。 3. 误区③：不好量化的，就不需要被量化 第三个误区就是品牌不好被量化，于是我们就认为不需要被量化，凡是想要拿着量化这个尺子来找我们的人，都斥责为不懂。“你想量化我？你根本就不懂，你还想量化我，你真是一个老外！”谁说品牌要量化，谁就是不懂，老板说量化，就是老板不懂。 确实品牌不好被量化，迄今为止世界顶级的咨询公司对那些500 强的企业在交易、收购、并购的过程中的品牌资产评估方法都很难达成一致，但这不代表品牌化的过程和这个动作不能被量化。品牌结果可能很难量化，但是品牌化过程中的动作以及一些阶段性的成果是可以被量化的。 二、品牌量化16字方针 刚刚说了对于品牌量化的3个常见误区，也明确了品牌是可以被量化的观点，那品牌量化有什么法则吗？今天就来介绍4个重要的法则： 我再说一遍，定义对齐，权责对等，目的明确，指标清晰，这16个大字是进行品牌考核量化计划制定的16字前提，这样的16字前提确定好之后，品牌的量化考核工作才可能被推进，方案才能被制定。 1. 定义对齐：制定考核第一步 第一个叫做定义对齐。你有没有发现，在咱们中国现在这个阶段，很多企业都别说它怎么量化管理了，公司内部对于品牌这个岗位的定义是什么都很难对齐。我经常看见很多公司发的岗位描述，找一个品牌总监，然后不介绍公司情况，所处阶段，也不说短期的经营目标，长期战略。 那这个品牌总监来是做什么的？很多公司找半天品牌总监，最后是来做新媒体的，是来发软文的……不同公司，品牌岗位的定义可能完全是不一样的，所以在制定工作考核之前，制定工作计划之前，你要先去学会对齐这些定义，明白你所处的品牌岗位到底是做什么的。 2. 权责对等：四种管理权责利模式对照 说到权责对等，这我必须得介绍三个权责对等的管理方式，我讲完这三个，你一定就很明白到底为什么你现在陷在困境里了。同时我还会加上第四个，这第四个就是企业经常犯的错误。 （1）经理负责制 经理负责制是1931年，由一个美国人叫尼尔·麦克尔罗伊提出的。尼尔·麦克尔罗伊 最早是宝洁的香皂生产线上的一个销售经理，后来，他做到了保洁公司的高管。在50年代的时候，还收到埃森豪威尔的邀请，去当了两年的美国国防部部长。是个很传奇的人，也是我特别喜欢的一个偶像。 话说回来，经理负责制是什么意思呢？是针对成熟大公司或是有很多子品牌的公司，每个分支/子品牌都有一个具体的品牌经理全权负责。 注意，这里的经理权责是非常大的，他不是咱们现在很多创业公司动不动就给你个总监、经理的title，像这种大企业，尤其是宝洁、联合利华这种伞状结构的公司里，经理，就相当于是事业部的总负责人了。从产品立项的市场调研，如何做产品推广投放，产品的品牌标识、心智系统、行为系统……以及这个产品出现问题的解决处理，这一套规范和流程都是由这个经理来制定。那么这个时候它就是经理负责制。这需要操盘人非常强的能力，基本就像国内一个小型创业公司的CEO了，除了财务、法务、税务的事之外，其他的事情都需要他操心。相应的你会有关于这个品牌的权限和提成。 （2）业主负责制 一听这个名字你就明白了吧。业主负责制就是这品牌归谁，谁就全权负责。说白了，你是一家创业公司的 CEO ，你创造了一个品牌，那你就是这个品牌的业主，是业主，你就要对这个品牌全权负责。 在很多初创公司或是轮次早期的公司，CEO作为最后为品牌负责的人，又掌握着对品牌具体工作人的考核。这种情况下品牌人是比较难受的，品牌业主经常会既要也要，既要你爱惜品牌羽翼，又要品牌增长。很多事情品牌人决定不了，各种不确定，比如发篇推文，业主说推文你稍等，得改一下…… 由于这个业主通常是CEO ，他的能力结构是非常综合的，他不是一个品牌市场营销方面的专家，所以就会使得做品牌的人异常痛苦：一方面他自己要去施展专业性，另一方面他要跟这个业主之间去协调，猜业主的心思，就使得这个过程中业主负责制出现了一定的问题。 但是业主负责制有一个好处，就是负责的业主能清楚地讲出来品牌的初心、使命、愿景、价值观。如果品牌负责人可以和业主深度沟通，倒逼出这些内容，那他们的配合是非常舒爽的，像国内发展比较快的这些品牌：花西子、瑞幸……据我了解，他们就是品牌人和业主之间形成了一种深度信任关系。 这种深度关系下，品牌人通常要做一件非常重要的事：对上管理，让业主框架性的理解品牌。不要说你的老板不懂还总是到处插手，如果老板不懂，那就是你的问题，让业主更了解品牌这件事，就是你工作职能之一。只有你把这个讲清楚了，你才能获得更大的信任和权限，你的专业性才更好地施展。 如果你认为自己的专业性和框架性还没有锤炼好，没有太多信心去和业主讲清楚，你可以试着请一个专业性更强的外援去和业主对话，帮助你把自己的想法和业主的战略结合，用这些先把你们之间的信任建立起来。这个专业人士也可以利用他的框架性和外部视角，客观的把你和业主的概念快速对齐。这是我比较推荐的方法。 （3）职能分工制 这个大家就非常熟悉了，以前品牌这个事情挺小的，现在比较大，品牌这件事下有很多种分工，杂七杂八的单项非常多，品牌公关、品牌设计、品牌活动……据我了解，咱们中国大部分公司采用的都是这种职能分工制，给不同的职能设定不同的考核方案和职能目标。 这种方式的好处咱们就不说了，比较明确。坏处是什么，坏处也很明显，会造成业主的焦虑。比如说一个设计，一个月设计了50张海报；一个文案，一个月写了2万字；一个活动，一个月组织两场活动……工作量是有了，也不小，但是业主就会发现，所有人都在拿数量、拿苦劳说事，没有人拿功劳说事。为什么呢？职能分工制是为自己所属职能垂直负责，不为最终目的负责。 很多CEO的表达能力并不是非常好，并且他要想很多企业经营的事情、管理的事情……一大堆事情压过来的时候，对于品牌，对于心里的那些初心梦想目的，往往就无法很好的表达。这时候，发现每个单项的负责人都在为单项数量负责，CEO肯定会焦虑，然后单项的人也会很焦虑，这就是常见的缺少整体性的问题。 （4）混合负责制 上面三个是正常的方式，我们现在要说的这个是不正常的方式：混合负责制。一种把刚才说的几种都揉在一起，最常见、最错误的方式。授权的时候说是经理负责制，这件事你全权负责，结果到了追责的时候，变成业主负责制，在具体工作中又变成职能分工制度，文案不能这样写，广告不能那样拍……完全是把三个东西混在一起，按照管理便利性去做，想管什么就拿出一个什么样的东西来说事儿，这就叫混合负责制，这种模式也是大家最难受的一种。 这个痛苦就来源于权责利不对等。这种权责利的不对等严重会导致人才画像出现问题，当一个公司想招一个品牌负责人，希望是有经理负责制的能力，又要听业主指挥管理，还要具有职能分工下各种专项职能……那按照这样的人才画像去招聘，应聘者的理解和官方招聘的理解就肯定无法对等，从招聘第一天，就注定这件事的拧巴。 那如何解决这种拧巴呢？或者说我们在这种拧巴下如何去制定一个合理的品牌绩效？尤其是在这样的经济形势下，企业里谁都想让我们拿出结果，谁都想跟我们论一论考核。下面我们就聊一聊。 3. 目的明确：用关系的视角拆解品牌打造的9种目的 我先从16字方针中的目的开始跟大家来讲一讲，到底你这个工作应该怎么去制定绩效考核，怎么去制定品牌的计划。 （1）OKR和KPI简介 在开始之前，我先介绍两种公司常用的考核手段：OKR和KPI。听上去好像谁都知道，但你未必了解它们的本质。 KPI是指有人知道目的在哪儿，能够把他知道的这个目的分解成非常明确的短期小目标和具体任务，并把任务分配到合适的人身上，下达非常明确的量化考核标准。你就负责完成任务，因为任务定制的时候认定你是有这个能力完成的，如果你完不成，那就比较糟糕了，你就是能力不行。 这是一种管理式的，特点是从上到下，你拿到手的就是拆解完的目标，管理者无需和你沟通他的目标。 OKR是这几年比较流行的考核管理方式。O 就是 objective， 就是目标，是大家共同拥有的大目标；KR就是Key Results，关键指标。O是通过几个KR的完成而实现的。OKR是一个公司每个人都要写的东西，这是现代企业管理进入知识型企业的一个变化。 相比于KPI适合有明确目的、固定管理、固定生产标准的企业，OKR更适合类似软件公司、咨询公司、互联网公司等核心资源是知识的公司。管理知识公司的人才，肯定不能说今天你沿着院子走100步，他沿着院子走200步，如果这样分活儿，就是把一个知识分子变成了劳动力，磨灭了他的创造力和主观创造性。OKR可以更好地调动知识分子们的主观能动性，并且保证这个主观能动性是往大目标上调动，不跑偏。 现在太多的公司确实跟随“潮流”使用了OKR这个工具，但是从CEO开始就对大O无比糊弄，恨不能有10个O在上面列着，或者是隔三差五的换个O，要不就是CEO的O和全公司都没有什么关系……这些都是不对的，要引起注意。 （2）用关系的视角拆分9个品牌目的 关系品牌里讲品牌是方方面面关系的总和。我们可以把关系划分为三层：见自己、见天地、见众生。 品牌最常见的三件套：美誉度、忠诚度和知名度。 我们把三重关系和品牌的三件套做一个连线题。 这个连线图就是你的目的，品牌的目的无非就是这么9种。 以自己人x知名度这个目的为例，我们详细讲讲，你可能会问，自己人的知名度这里还需要管理吗？举个例子：新东方的俞敏洪就是一个对自己人的知名度非常重视的企业家，他在所有地方讲话，只要提到自己公司，不管是对内的活动还是对外的活动都会说到企业的名字。就是在给董宇辉发信息的时候，也会说“为新东方争光”、“代表新东方”，反复提到品牌名。 图片来源｜网络 请你一起回顾一下，你公司的管理者会不会对内提起公司的名称呢？如果他们不太愿意说，慢慢公司里的所有人也就不太会主动提到公司名。如果是公司只有三两个人，确实没有什么影响力，显现不出来什么，那如果是像亚马逊一样有100多万员工的时候呢？如果100万的员工都有一个习惯就是提到自己公司的名字，在和家人朋友吃饭的时候，说到我们公司xxxx，那么你在品牌知名度的曝光上就多了不少机会。 你看在自己人的知名度这里，就可以设定一个目的就是建立内部人的行为管理规范。像是麦当劳、宝洁这种公司，他们都是有一套针对内部品牌知名度的标准操作手册和规范。 自己人x美誉度这点，我再举个例子，像企业上下游这些合作伙伴，是我们的利益共同体，也是自己人。比如有一个第三方服务商，做你的项目，给你提供服务，从你手里拿钱，本来都合作的好好的，有天财务那里卡了他，迟迟不给付款，就活生生把一个自己人变成了仇人，一个明明可以替你到处说好话的人变成处处骂你，恶心你的人，那他骂你肯定是最高级别，为什么？因为你伤害了他的利益。 这里就不展开其他的，如果没看够，可以在小宇宙app搜索【李倩的品牌碎碎念】里面有直播内容的完整音频。 通过这个连线，我们得到了9个品牌的目的，你看大O里的目的就有9个了，足够你眼花缭乱了，而且也有些容易混乱，这时候你就需要和你的上级沟通，公司现在所处的阶段，自己人、客户和社会公众三个层面，哪个层面的工作是我们现阶段的重点。你一定要去问，不问清楚这个问题你的工作就会劳而无功。 4. 指标清晰 16字方针里边的最后四个字叫做指标清晰。好了，你知道目的了，就可以设计指标了。这时候我们要清楚两个指标：投入类指标和产出类指标。 （1）投入类指标和产出类指标的区别 如果你的下属跟你跑过来说好消息好消息，咱们公司今年销售增长了一个亿，股价升了多少多少，这个就是产出，是一个结果。 做了什么达到了这一个亿，就是投入。在为完成一个亿的产出指标中关键的路径就是投入类指标。我们不要设计产出类指标，我们要设计的是投入类指标。大部分人在这里的一个巨大的误解就是我考核品牌，考核的是那个产出指标。其实我们要考核和探讨的是那个重要的投入类指标，也就是我们说的关键动作。…
